Файл: Управление стратегическими изменениями (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ)..pdf

Стратегия обратной вертикальной интеграции также не представляется возможной. Это объясняется тем, что в настоящий момент предприятие не обладает такими финансовыми возможностями, чтобы позволить себе такие действия в адрес своих поставщиков, как, например, их поглощение. Поглощение потребителей, в случае прямой вертикальной интеграции, тоже исключено, т.к. потребитель организации является конечным.

Концентрированный рост, как видно из вышеприведенного рассуждения, является наиболее привлекательным вариантом дальнейшего развития. Но здесь возникает вопрос о том, на чем нужно сосредоточить свои усилия, чтобы добиться большего успеха – на развитии продукта или на усилении позиций на рынке. Первый вариант предполагает достижение успеха только за счет реализуемого продукта или услуги, а второй концентрирует свое основное внимание на повышении степени удовлетворения потребностей целевой группы.

Цель анализа – это выявление сильных и слабых сторон фирмы, возможностей и угроз и установление связей между ними, которые могут быть использованы в дальнейшем при окончательном выборе стратегии развития организации, разработке стратегического плана и его реализации.

Перечень возможностей и угроз составляется на основе анализа информации, полученной при изучении ближнего и дальнего окружения, привлекательности отрасли и условий для бизнеса. Внимание уделяется только тем возможностям и угрозам, которые имеют высокую вероятность реализации и большую силу влияния.

Список наиболее важных сильных и слабых сторон рассматривается в совокупности с возможностями и угрозами компании для каждого возможного варианта стратегического развития (таблицы 8, 9).

Таблица 8 - Развитие продукта

Возможности:	Угрозы:
1. Размер целевой группы 2. Неоднородность целевой группы 3. Заинтересованность поставщика в отрасли потребителя 4. Невозможность обратной интеграции 5. Степень дифференциации продукции	1. Требования по качеству 2. Требования по цене 3. Динамика развития отрасли
Сила:	Слабость:
1. Ориентация на снижение цены продукции 2. Стремление повышать качество продукции 3. Качество обслуживания	1. Недостаточно высокий уровень производительности 2.Деловые связи (контакты) 3.

Предпочтение лучше отдать тому варианту, у которого внешние и внутренние возможности превосходят угрозы и слабости.

---

Ввиду того, что само предприятие не является непосредственным производителем реализуемой им продукции, а лишь закупает ее для последующей перепродажи конечным потребителям, будет целесообразнее заимствовать лишь некоторые элементы стратегии развития продукта для успешной их комбинации с процессом проведения стратегии укрепления позиций компании на рынке. Таким образом, выбор делается в сторону реализации комбинированной стратегии развития организации.

Таблица 9 - Усиление позиций на рынке

Возможности:	Угрозы:
1. Неоднородность целевой группы 2. Низкий уровень концентрации потребителей 3. Повышение покупательской способность целевой группы 4. Стадия жизненного цикла отрасли (интенсивный рост) 5. Низкий уровень сбалансированности действий конкурентов 6. Неравенство доходов населения 7. Высокий уровень производительности труда 8. Высокая норма отдачи активов и инвестиций 9. Ничтожные затраты на оборудование и амортизацию 10. Необходимость мобильности людей 11. Рост уровня образования 12. Завышенное отношение людей к качеству жизни 13. Направленность законов	1. Требования по качеству 2. Требования по цене 3. Рост разборчивости потребителя 4. Высокая степень зависимости потребителя (организации) от поставщика 5. Высокая степень стандартизации продукции поставщика 6. Трудности с выбором оптимальных поставщиков 7. Динамика развития отрасли 8. Неравенство доходов населения
Сила:	Слабость:
1. Ориентация на потребителя 2. Изменение условий предоставления скидок покупателям – за счет фактического, а не искусственного снижения цены 3. Система мотивации и обучения персонала (в перспективе) 4. Широта диапазона ассортимента и номенклатуры продукции 5. Эффективность работы системы контроля качества поставок 6. Качество продукции 7. Постоянное совершенствование организационной культуры 8. Готовность к изменениям	1. Отчасти деловые связи 2. В определенном смысле недостаточный уровень компетенции руководства компании 3. Низкая степень доверия к фирме 4. Возможная, но в то же время нередкая недобросовестность персонала Продолжение таблицы 10

3.2 Разработка плана стратегического развития

Благодаря проведенному SWOT-анализу можно сделать окончательный выбор стратегии развития. Это стратегия концентрированного роста, ориентированная, прежде всего, на укрепление позиций компании на рынке, но в то же время применяющая некоторые элементы стратегии развития продукта.

---

Сейчас нужно определить, что конкретно надо сделать, чтобы использовать свои возможности и сильные стороны, как подтянуть показатели, оказавшиеся ниже, чем у главного конкурента и минимизировать последствия существующих угроз при реализации стратегии. Данные мероприятия составляют основу плана стратегического развития компании. Как уже подчеркивалось выше, основные усилия сосредоточены на повышении уровня обслуживания клиентов и минимизации цен.

Перечень мероприятий по реализации выбранной стратегии:

Увеличение выручки от реализации

1. Увеличивать за счет снижения цены, отменив выдачу 3%-ной дисконтной карты при совершении абсолютно любой покупки в розничных филиалах организации.
2. Наращивать при помощи роста количественной величины объема продаж готовой продукции.
3. Комплексный подход.

Изменение ценовой политики

1. Отменить 5% и 7% ные дисконтные карты, снизив все цены примерно на 4 – 5%. Оставить дисконт в размере 3%, который клиент получает на все последующие покупки, но при условии разового «авто-шопинга» на сумму более 1500 рублей. Все 7%ные дисконтные карты обменять по предъявлении покупателем на 3%ные. Это дает возможность для снижения уровня цен по всему представленному товарному ассортименту. Кроме того, у потребителя пропадет ощущение искусственности предоставляемой 3%-ной скидки, а конкуренты потеряют серьезный аргумент против компании.
2. Устранить разницу в ценах по магазинам (в рамках города). Поскольку никаких выгод от того, что в «Центральном» своя ценовая философия нет, но есть положительный опыт, наглядный пример того, как потребитель реагирует на подобный уровень цен, увеличивающий объем продаж и величину спроса.

Объем продаж

1. Повышать, прежде всего, с помощью изменения подхода персонала к работе с покупателем, организации его дополнительного обучения, как по специализированному направлению знания автозапчастей, так и по искусству общения с покупателем.
2. Расширение вариантов покупки через использование, например, Интернет-заказов.

Предварительная процедура для города и района:

• оформление заказа на сайте посредством заполнения соответствующего бланка;
• заявка принимается и устанавливается связь (контакт) с клиентом ;
• клиент информируется о том, где и когда он может получить товар, либо продукция может быть доставлена в любое удобное для клиента место в г. Богородск;
• электронные цены идентичны 3%ным дисконтам;
• учет в магазине – ставится пометка «Продано через Интернет».

---

Снижение затрат

Добиваться снижения средней себестоимости единицы продукции посредством уменьшения относительной доли постоянных издержек в структуре затрат предприятия за счет роста валового объема продаж.

Ассортиментная политика

1. Варьировать ассортимент в зависимости от сезонных колебаний спроса на продукцию.
2. Целенаправленно расширять диапазон предлагаемых потребителю товаров (иномарки, грузовики, спецтехника).

Персонал

1. Создание эффективной системы мотивации, основанной не только на финансовом поощрении, но и на нематериальном стимулировании.
2. Постоянное повышение квалификации работников, в первую очередь тех, кто имеет прямой контакт с потребителем. Своевременное обновление профессиональных знаний помогает избежать многих ошибок в деятельности организации. Очень важно отметить, что энергичность и доброжелательность должна являться основополагающим принципом работы с потребителями. Процесс убеждения клиента в выгодности покупки представляет собой целое искусство, немалую область знаний и навыков, резко повышающих объем продаж фирмы.
3. Организовать перманентный процесс обучения не только рядовых сотрудников, но и всего руководящего состава. Это увеличит результативность управленческих решений и позволит более гибким образом реагировать на возмущения со стороны окружающей среды. Примерный план учебного курса для торгового персонала:

• Источники сенсационного успеха продаж
• Спрашивайте правильно, продавайте успешно
• Создание благоприятного климата продажи
• Учитесь любить слово «НЕТ»
• Работа с подготовленными и неподготовленными клиентами
• Заработок по телефону (для менеджеров по продажам)
• Будьте тактичны и деликатны при первой встрече с клиентом
• Правильность определения клиента
• Преодоление возражений
• Заключение сделки – желанный успех

1. Совершенствование организационной культуры – подразумевает создание ощущения сопричастности, выработку корпоративной одухотворенности у всех сотрудников компании.
2. Руководство должно информировать работников о стратегии и целях компании, отдела и т.д., а работникам нужно согласовывать свои индивидуальные цели с организационными (психологическое воздействие). Это снизит уровень неопределенности в работе всей компании и повысит производительность труда.
3. При приеме на работу необходимо не только учитывать профессиональные знания кандидата на замещение вакантной должности, но и оценивать его психологические особенности как личности, проводить анализ его совместимости с коллективом, выявлять лидерские и организаторские способности и т.д. Для этого предлагается использовать различные психологические тесты и опросы на лидерство, конфликтность, управляемость и исполнительность, желание и способность выполнять работу и пр.

---

Материальное стимулирование

1. В розничных магазинах можно использовать систему переменной оплаты труда по сменам. Четко определить состав рабочих смен, так называемые команды, и внутри них установить групповую оплату труда. Каждая команда будет соревноваться с другой и стараться работать качественнее и лучше, нарабатывать собственную клиентскую базу, т.е. чтобы приходили именно в их смену и пр. По окончании отчетного периода (квартала, года) команда-чемпион получает вознаграждение.
2. Отдел корпоративных продаж можно также перевести на групповую оплату труда, тем самым увязав результат коллективного труда со вкладами в работу отдельных сотрудников. Возможно, стоит попробовать устранить работу отдельного менеджера с конкретным списком корпоративных клиентов. Вот в данном случае может помочь принцип «Каждый менеджер должен уметь обработать заказ любого обратившегося в отдел клиента». Речь идет о снижении потерь рабочего времени одних менеджеров и уменьшении нагрузки других.
3. Индивидуальный вклад отдельных продавцов или менеджеров в результат групповой деятельности можно оценивать:
   • поровну;
   • при помощи КТУ;
   • на основе опыта работы.

Нематериальное стимулирование: “ЛИТА” заботится о жизни своих сотрудников во время и вне работы

1. Условия труда:
   • питание, освещение, нормированное рабочее время;
   • оплата больничных отпусков;
   • оплачиваемые ежегодные отпуска;
   • формирование здорового морально-психологический климата в коллективе.
2. Использование конкуренции на уровне отдела, магазина, фирмы (лучший продавец или менеджер года – индивидуальная премия или путевка в санаторий, дом отдыха или даже курорт).
3. Регулярное проведение мероприятий, связанных с особыми поворотными моментами в сфере профессиональных достижений работников.

Учет на предприятии

1. Как можно скорее закончить разработку схемы учета движения денежных и товарно-материальных потоков. Слабость информационного ресурса в компании зачастую служит первопричиной серьезных промах при принятии разного рода решений.
2. Ввести товарный учет в “Центральном”, который необходим для достижения прозрачности учета организации.
3. Все эти данные в совокупности дадут возможность проводить не только финансовый, но и комплексный анализ хозяйственной деятельности фирмы. Основная цель – реинвестирование полученных средств в дальнейшее развитие бизнеса с целью повышения эффективности работы компании, увеличения ее финансовых, управленческих и других возможностей, приобретения дополнительных конкурентных преимуществ и пр.
4. Оптимизировать порядок и процедуры учета затрат в организации.

---