Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (бизнес-отеля «Протон»).pdf

Теория мотивации Ф. Герцберга стала результатом широкомасштабного исследования, в котором приняли участие две сотни инженеров и бухгалтеров. Все эти служащие, нанятые одной компанией, отвечали всего на два вопроса: «Можете ли вы описать, когда вы чувствуете себя исключительно хорошо на ра­боте?» и «Можете ли вы описать, когда вы чувствуете себя на работе исключи­тельно плохо?». Анализ, проведённый Ф. Герцбергом, позволил выявить в ответах служащих две основные группы потребностей (табл. 2).

Таблица 2

Модель Ф. Г ерцберга

Гигиенические факторы

Мотивирующие факторы (мотиваторы)

1. Зарплата. 2. Социальные блага. 3. Условия работы. 4. Статус. 5. Климат на предприятии. 6. Рабочая атмосфера, обста­новка. 7. Отношение к начальству и к коллегам.

1. Интересная работа: увлекательная деятельность, постановка сложных вопросов, разносторонность, возможность улучшить свои навыки и способности. 2. Самостоятельность и ряд полномочий, собственный участок ра­боты. 3. Возможность добиться ощутимых результатов. 4. Признание достижений, отражающееся в росте дохода, полномо­чий, степени трудности поставленных задач. 5. Непрерывный процесс профессионального обучения и повыше­ния квалификации.

Первая группа получила название гигиенических, или поддерживающих, факторов. Эта группа включала те факторы и условия работы, в случае отсутствия которых сотрудники не получали от нее удовлетворения; а в случае их наличия не наблюдалось недовольства, но также не было ни мотивации, ни удовлетворения от достижения целей. Вторая группа факторов получила название мотиваторов. Это такие факторы и условия работы, при условии наличия которых уровень удо­влетворения от работы и степень мотивации служащих достигают наивысшей от­метки, а при отсутствии этих условий не достигается ни эффективная мотивация, ни удовлетворение^[10].

По мнению Ф. Герцберга, основным фактором, вызывающим удовлетворен­ность, является работа как таковая, а также самореализация работника в труде.

Содержательные теории мотивации, предложенные разными авторами, со­относятся между собой следующим образом (рис. 4).

Рисунок 4. Соотношение содержательных теорий мотивации

Как видно из данного рисунка, физиологические потребности и потребно­сти в безопасности по А. Маслоу - это потребности в существовании, описанные К. Альдерфером. В свою очередь, социальные потребности, или потребности в причастности аналогичны потребностям в связи по К. Альдерферу. А высшие по­требности в пирамиде А. Маслоу коррелируют с потребностями роста, о которых говорил К. Альдерфер. Следует обратить внимание на то, что во второй модели движение осуществляется как снизу-вверх, как в модели А. Маслоу, так и сверху вниз.

---

Система потребностей, предложенная Ф. Герцбергом, соотносится с теори­ей К. Альдерфера следующим образом: мотивирующие факторы (к которым отно­сятся продвижение, признание, достижение и т.д.) можно сопоставить с потреб­ностями роста; а гигиенические факторы (условия работы, оплата труда, управле­ние и т.д.) связаны с потребностями в связи и существовании.

Мотивация может быть: внутренней и внешней.

Существуют две основные теории мотивации и стимулирования:

• содержательная теория мотивации (основана на анализе потребностей человека);
• процессуальная теория мотивации (основана на оценке ситуаций, возникающих в процессе мотивации).

1.2 Методы мотивации персонала

В настоящее время существует множество разнообразных методов мотивации персонала. Выбор и применение того или иного метода зависят от разработанности системы мотивирования в конкретной организации, системы управления и особенностей деятельности самого предприятия^[11].

«Материальное стимулирование — это комплекс различного рода материальных благ, получаемых или присваиваемых персоналом за индивидуальный или групповой вклад в результаты деятельности организации посредством профессионального труда, творческой деятельности и требуемых правил поведения» (см. рисунок 5).

Материальное стимулирование складывается из зарплаты, премий, надбавок, социальных выплат, оплата обучения сотрудников, предоставление оплачиваемых отпусков, дополнительные компенсационные выплаты (например, компенсация на проезд по железной дороге в период очередного отпуска).

Заработная плата, характеризует оценку работы сотрудника в результаты деятельности всего предприятия. Она должна быть соизмерима и конкурентоспособна с оплатой труда на такого же рода предприятиях отрасли и региона. Заработная плата работника зависит от его квалификации, личностных способностей, достижений в труде и включает различные надбавки, доплаты, премии.

Рисунок 5. Система материального стимулирования

Премия - это денежная выплата работнику сверх заработной платы за достижение определенных результатов в труде.

Система премирования работников организации может быть установлена в коллективных или в трудовых договорах, соглашениях, локальных нормативных актах организации.

---

Применение премиальных систем направлено на создание у работников материальной заинтересованности в достижении тех показателей, которые не предусмотрены основной оплатой труда по тарифным ставкам и должностным окладам^[12].

Социальные льготы и выплаты, как и заработная плата, тоже является составной частью материального вознаграждения работника в обмен за его труд. Социальные льготы и выплаты могут способствовать повышению уровня благосостояния работника и эффективности работы организации. Однако, к сожалению, это не достигается автоматически. В определенных условиях социальные выплаты могут не достигать желаемого эффекта, порождать иждивенческие настроения у работников, ухудшать экономическое положение организации.

Конечно же, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня заработной платы не способствует поддержанию трудовой активности на должном уровне и не помогает росту производительности труда. Применение такого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конце концов, происходит определенное привыкание к такому виду воздействия. Воздействие лишь денежными методами на работников не приводит к повышению производительности труда .

После рассмотрение материального стимулирования, перейдем к нематериальному, так как данное стимулирование менее затратное для предприятия.

«Нематериальное стимулирование - это потребность сотрудника, которая имеет моральные, нравственно -психологические, социальные, организационные ценности, которые обуславливаются потребностями личности»^[13] ( рис. 6).

Рисунок 6. Система нематериального стимулирования

Нематериальное стимулирование направлено на повышение положительного отношения сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации трудозатрат сотрудников. Нематериальные поощрения, это те, которые не выдаются сотруднику в виде денежных средств, тем не менее, требуют инвестиций со стороны компании. Основной эффект, который достигается с помощью нематериального стимулирования, — это повышение уровня заинтересованности и лояльности работников к компании.

Нематериальные преимущества, льготы и привилегии персоналу:

1. Создание благоприятной атмосферы в коллективе, устранение статусных, административных, психологических барьеров между отдельными группами работников, между отделами, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива.
2. Мероприятия, повышающие профессиональный и культурно - технический уровень работников, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост.
3. Продвижение работников по службе, возможность карьерного роста, обучения и повышение квалификации^[14].

---

В организациях существует три группы нематериального стимулирования:

• не требующие инвестиций со стороны организации;
• требующие инвестиций, которые распределяются безадресно;
• требующие инвестиций, которые распределяются адресно^[15].

Таким образом можно сделать вывод, что в настоящее время существует множество разнообразных методов мотивации персонала. Выбор и применение того или иного метода зависят от разработанности системы мотивирования в конкретной организации, системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

«Материальное стимулирование — это комплекс различного рода материальных благ, получаемых или присваиваемых персоналом за индивидуальный или групповой вклад в результаты деятельности организации посредством профессионального труда, творческой деятельности и требуемых правил поведения».

«Нематериальное стимулирование - это потребность сотрудника, которая имеет моральные, нравственно -психологические, социальные, организационные ценности, которые обуславливаются потребностями личности».

Глава 2. Анализ системы мотивации сотрудников бизнес-отеля «Протон»

2.1 Общая характеристика бизнес-отеля «Протон»

Бизнес-отель Протон - 4-звездочный отель.

Номерной фонд отеля состоит из номеров Стандарт (одноместный и двухместный), Люкс и Сьют. Общее количество 89. Цены за проживание варьируются от 4 600 до 15 300 рублей (см. таблицу 3).

Таблица 3

Стоимость проживания

Категория номера	Цена за сутки (без завтрака)
Стандартный номер с одной кроватью	4 600 руб.
Стандартный номер с двумя кроватями	5 300 руб.
Люкс	7 500 - 8 400 руб.
Сьют	14 600 - 15 300 руб.

Номера оборудованы спутниковым телевидением, радио, мини-баром, телефоном, системой центрального кондиционирования, Wi-fi, в номерах Люкс и Сьют в ванной комнате установлены джакузи.

---

Также к услугам гостей: охраняемая бесплатная парковка, ресторан «Созвездие», банкетный зал, бар, сауна, тренажерный зал, прачечная и химчистка.

В бизнес-отеле «Протон» практически каждый день проходит какое- либо мероприятие. В основном там проводят конференции, совещания, бизнес -встречи. В отеле 4 конференц-зала: два конференц-зала вместимостью до 50 человек - конференц-зал «Протон» и конференц-зал «Космос», два зала вместимостью до 80 человек - конференц-зал «Рокот» и конференц-зал «Ангара». В залах есть все необходимое для проведения конференций: проекторы, аппаратура для синхронного перевода, экраны, флипчарты.

Бизнес-отель «Протон» успешно прошёл аттестацию по программе «Аттестация Бизнес и Конференц отелей» и получил Аттестат «Бизнес - отель». Аттестация была проведена Ассоциацией Бизнес Туризма (АБТ) в соответствии с критериями стандарта Ассоциации. В настоящий момент отель проходит процедуру классификации о присвоении ему категории - «четыре звезды».

Целевая аудитория бизнес-отеля «Протон»:

• Сотрудники филиалов ФГУП ГКНПЦ им. М.В. Хруничева, приезжающие в командировку в Москву. Они обеспечивают отелю постоянную загрузку. Процент от их пребывания в отеле составляет 40% от общей загрузки отеля.
• Бизнес-туристы (в основном мужчины 30-50 лет). Эта категория клиентов останавливается в отеле в основном в будни. Такие клиенты, в основном, пользуются услугами конференц-залов, сервис -центра, ресторана, бара.
• Корпоративные клиенты (группы людей, сотрудники компаний). Клиенты данной категории приезжают в отель с деловыми целями - для проведения конференций, семинаров, презентаций.
• Семьи с детьми, или молодые пары без детей. Такие клиенты, в большинстве случаев, пользуются большинством услуг гостиницы и остаются на 1-2 ночи.

Преимуществами данной гостиницы являются:

• скидки на проживание;
• расположение вблизи Москва-Сити и Экспоцентра;
• для бизнес-туристов бесплатный автобус до офиса и обратно;
• бесплатный автобус для участников выставок в Экспоцентр;
• для участников выставок в Крокус -Экспо бесплатный трансфер до метро Парк Победы;
• бесплатный автобус до метро.

Структура управления бизнес -отеля «Протон» представляет собой линейно-функциональную структуру управления (рисунок 7).

Рисунок 7.Организационная структура бизнес-отеля «Протон»

При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий коллектив. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.д.).

---