Файл: Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках ( Сущность и факторы обеспечения конкурентоспособности организации).pdf

Как можно заметить, уровень совокупной конкурентоспособности бизнес-деятельности организации определяют те же факторы, что и уровень экономической безопасности бизнес- деятельности. Однако при определении уровня экономической безопасности в расчет не принимаются прочие факторы (хорошая репутация, приветливость и доброжелательность персонала, размер организации) и маркетинго-сбытовые факторы (быстрая реакция на изменение рыночной ситуации, точное выполнение заказов потребителей и возможность предоставления услуг по индивидуальному заказу, быстрое реагирование на поступающие заявки, быстрая и удобная поддержка потребителей, высокий уровень обслуживания, широкий выбор ассортиментных групп, разработка новых видов услуг; качество и цена услуг), хотя косвенное влияние этих факторов на конкурентоспособность доказуемо.

Конкурентоспособность бизнес-деятельности организации представляет собой единство таких понятий, как эффективность и экономическая безопасность, можно сделать определенные выводы.^[3]

Во-первых, уровень конкурентоспособности бизнес-деятельности организации напрямую зависит от уровня эффективности деятельности и уровня экономической безопасности деятельность организации.

Во-вторых, конкурентоспособность бизнес- деятельности организации можно косвенно оценить путем анализа совокупных результатов оценки эффективности деятельности и экономической безопасности деятельности организации, а также путем оценки потенциала экономической безопасности.

В-третьих, большая часть факторов конкурентоспособности бизнес-деятельности организации нашла отражение в компонентах экономической безопасности. Таким образом, уровень экономической безопасности оказывает большее влияние на уровень конкурентоспособности бизнес-деятельности организации, чем уровень эффективности деятельности.

1.2 Формирование стратегии обеспечения конкурентоспособности на предприятиях сферы услуг

Сфера услуг является одной из основных отраслей общественного производства, призванной чутко реагировать на потребности и спрос населения. Современные условия функционирования сферы услуг характеризуются высокой степенью нестабильности, означающей, что темпы изменений на рынке явно обгоняют скорость, с которой субъекты управления сферы услуг может обеспечить реакцию объекта управления на происходящие изменения.

Осуществление деятельности предприятия в условиях рынка обуславливает необходимость ведения им успешной конкурентной борьбы, необходимость формирования определенных конкурентных преимуществ. Характер этих преимуществ зависит от рыночной среды и способностей предприятия - его потенциала. Стратегия обеспечения конкурентоспособности на предприятии сферы услуг должна отвечать требованиям процессного, маркетингового и поведенческого подходов. На основе вышеперечисленных подходов к управлению может быть использован следующий алгоритм. Алгоритм формирования стратегии обеспечения конкурентоспособности услуг, который распределяется по трем основным фазам - фаза подготовки, фаза построения, фаза реализации стратегии. Следует отметить, что данный алгоритм был разработан применительно к производственным предприятиям, но может быть использован и в сфере услуг.

Рассмотрим более подробно этот алгоритм с точки зрения сферы услуг. Фаза подготовки в разработке стратегии включает в себя проведение анализа привлекательности рынка и определение факторов, оказывающих влияние на интенсивность конкуренции. Следовательно, конкурентоспособность предприятия сферы услуг можно определить как сложную систему, которая образуется в результате взаимодействия внешних и внутренних факторов конкурентной борьбы, но определяется не каким- либо одним или даже несколькими, а представляет собой систему множества факторов, уникальных в каждой конкретной ситуации. Причем, система является открытой, а множество - нечетким.

В ряде случаев тот или иной фактор может иметь решающее значение, однако таковым оно является только при определенном сочетании всех прочих. Следовательно, в процессе разработки стратегии предприятий необходимо учитывать факторы, определяющие конкурентоспособность их услуг. Обеспечение конкурентоспособности предприятия представляет собой комплекс работ, направленных на развитие его потенциала и формирование конкурентных преимуществ на основе разработки стратегии. Большинство российских предприятий сферы услуг в настоящее время пытаются улучшить эффективность своей работы, снижая издержки, совершенствуя качество, сокращая сроки выполнения заказов, но не выделяют при этом подлинно стратегические процессы, которые и должны выполняться для успешной реализации организационной стратегии.

На различных этапах деятельности предприятия сферы услуг акцент на те или иные стратегии меняется, в зависимости от смены направлений и целей предприятия.

Управление развитием производства услуг на предприятиях - это сознательное регулирование процесса производства услуг в целях повышения его эффективности, роста производительности труда, улучшения качества услуг. Основная цель в управлении производства услуг состоит в том, чтобы добиться рационального функционирования персонала в процессе производства услуг за счет руководства «сверху» путем создания адаптивных информационных систем, сложного набора оптимизационных моделей и количественных методов, способных быстро обнаружить и предложить вариант ликвидации любого незапланированного отклонения на любом этапе деятельности предприятия. Особенность предпринимательской деятельности в России состоит в том, что она находится под воздействием общеэкономических и специфических факторов риска. Вместе с тем, управление предприятием услуг должно осуществляться с учетом факторов риска, политики защиты от влияния этих факторов. Риск - это неопределенность относительно будущей прибыли. Факторы риска можно разделить на две большие группы: макроэкономические и микроэкономические. Риск, обусловленный действием макроэкономических факторов, связан с функционированием экономической системы в целом. Несистемные риски связаны с конкретной сферой бизнеса и зависят, главным образом, от воздействия микроэкономических факторов на прибыльность и движение наличных средств. Общеэкономические факторы риска присущи бизнесу в любой хозяйственной среде, в то время как специфические характерны именно для сферы услуг. Их можно объединить в три группы:^[4]

-свободные - фактор независим от субъекта, при этом субъект может искажать представления о факторе риска;

-частично регулируемые - зависят как от внешней среды, так и от самого субъекта, причем результат этого взаимодействия имеет значимую неопределенность;

-регулируемые - полностью субъективные, связанные со способностями самого субъекта.

Совершенствование форм и методов управления предприятием сферы услуг не может не затронуть проблему разработки пакета предоставляемых организацией услуг. Анализ пакета предоставляемых предприятием услуг дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны между собой и что пакет услуг гораздо важнее для предприятия, чем состояние его отдельных частей. С помощью анализа пакета услуг могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы деятельности, как риск, финансовые поступления, обновление и устаревание услуг.

Выделяются следующие шаги проведения анализа пакета услуг:

Выбор иерархии предоставляемых услуг по уровню популярности у потребителей и, следовательно, по объему продаж, издержкам и т. д. Анализ должен начинаться на уровне отдельного вида услуг и завершаться на верхнем уровне, определяющем долгосрочные цели предприятия.

Фиксация единиц пакета услуг, называемых схожими единицами по способу предоставления либо по объему затрат, услуг, удовлетворяющих схожие потребности, и т. д.

Сбор и анализ данных, проведенных по многим направлениям: характер и степень предпринимательского риска, конкурентная позиция предприятия, ресурсы и квалификация кадров и т. д.

Анализ процесса модернизации пакета услуг (необходим и проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход пакета услуг в новое состояние к достижению финансовых целей предприятия).

Анализ степени уязвимости пакета услуг в случае проявления негативных для предприятия тенденций во внешней среде.

Анализ степени уязвимости пакета услуг в случае проявления негативных для предприятия тенденций во внутренней среде, а именно - изменения структуры персонала.

На основе анализа могут быть сделаны прогнозы по поводу будущего состояния пакета услуг, при этом выявляется общий потенциал предприятия.

В зависимости от ответов на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового пакета услуг, выбору лучшего варианта деятельности. Процесс разработки пакета предоставляемых организацией услуг можно сравнить с т. н. «товарной политикой промышленного предприятия».

Основным целевым назначением системы формирования «товарной политики» предприятий сферы услуг в условиях обострения нестабильности на национальном и международных рынках является обеспечение финансовой устойчивости и создание конкурентного превосходства в долгосрочной перспективе.

В основу предлагаемой нами методики положен комплексный системный подход к организации согласования ассортимента (объемов, структуры и качества) предложенных услуг в соответствии с потребительским спросом на долгосрочный период с учетом характера изменчивости спроса. «Товарная политика» в сфере услуг должна быть гибкой как по отношению к внутренним особенностям предприятия, так и по отношению к изменению внешней среды. Адаптивная политика в данном вопросе подразумевает, что, в случае существенных колебаний рынка и изменений внешней среды, с любого, как промежуточного, так и конечного этапа создания пакета предлагаемых услуг можно возвращаться к любому другому этапу для осуществления корректирующих воздействий на процесс формирования товарной политики (политики расширения ассортимента услуг).

Модель адаптивной «товарной политики» предприятий сферы услуг можно разбить на следующие этапы.^[5]

На первом этапе осуществляется поиск источников информации, необходимых для формирования ассортимента. При этом используется весь маркетинговый инструментарий, включая исследования о:

-внутренней среде (данные о структуре предлагаемых услуг, рациональной загрузке персонала и т. д.);

-внешней среде (данные о состоянии спроса на продукцию и его сезонных колебаниях, структуре потребительских предпочтений, состоянии конкуренции на рынке, рост НТП и т. д.).

На основе анализа внутренней и внешней политики предприятия сферы услуг формируется так называемая гибкая товарная политика (ГТП) или, по-другому, - политика разработки пакета предоставляемых предприятием услуг; определяется ее цель - повышение качества управления предприятием.

На втором этапе осуществляется внедрение программы мероприятий, направленных на повышение эффективности товарной политики предприятия на основе реализации процессов постоянного обновления и совершенствования предлагаемых услуг, на базе использования материального и психологического стимулирования персонала.

На третьем этапе осуществляется выбор критериев оценки эффективности ГТП. В качестве базового критерия оценки используется показатель эффективности системы прогнозирования изменений внешней среды - ПЭСПИВС. Это объясняется тем, что возможность предвидеть колебания рынка и внешней среды в целом позволяет определить финансовую базу предстоящих мер по адаптации, таким образом снизить непредвиденные риски и, следовательно, непредвиденные расходы. Лозунг «Предвидеть - значит победить!» представляется в современных условиях наиболее актуальным. Показатель эффективности системы прогнозирования изменений внешней среды можно рассчитать по формуле:

ПЭСПИВС = ООД - СА,

где ООД - общий объем дохода предприятия за последнее время (месяц, квартал, шесть месяцев, год и т. д.); СА - суммы, потраченные на мероприятия по адаптации предприятия к изменениям внешней среды (расходы по расширению и модернизации ассортимента услуг, поиску нового рынка, перепрофилированию деятельности и т. д.).

Полученный показатель, с учетом роста доходов, сравнивается с предыдущими периодами, проводится анализ повышения или снижения эффективности системы прогнозирования на предприятии и системы адаптации предприятия в целом.