Файл: Японская модель менеджмента ( Особенности японского менеджмента в системе управления персоналом).pdf

Когда необходимы новые детали — и только когда они необходимы — их доставляют с другого завода компании или от внешних поставщиков прямо к месту производства.

Посторонние наблюдатели, которые видели систему Toyota в действии, часто на­зывают ее «системой канбан». Канбан — это японское название бумажной карточки в прозрачной пластиковой оболочке, которая сопровождает каждый контейнер с дета­лями. (Когда рабочий на линии начинает использовать каждый контейнер, он удаляет канбан и отправляет его обратно к поставщику. Для поставщика это служит сигналом к отправке нового контейнера.) Но руководство компании считает, что кусок бумаги — это просто инструмент. Управление запасами, как один из аспектов общей системы производства, они называют системой «точно-в-срок» — «just-in-time».

Той же философией руководствуются при координировании производственных операций на каждом конкретном предприятии. Линия, которая производит сбороч­ные узлы, производит их ровно столько, сколько нужно для следующей стадии произ­водства. Когда их сделано достаточно, временно начинается производство какого-то другого вида комплектующих. Точно так же, на завершающем этапе производства, сначала собирают один вид автомобилей, затем другой — маленькими партиями: ровно столько, сколько фактически запросил отдел сбыта компании. Инженеры «выравнивают» и «балансируют» производство между линиями, чтобы скоординировать выход продукции без накопления запасов. Они сравнивают сборку автомобиля с греблей: все должны работать веслами в едином темпе.

«Они придают очень большое значение тому, чтобы избежать хранения промежуточной и конечной продукции»,—говорит один из руководителей компании Ford в Детройте, который видел эту систему в работе. — «Они целиком и полностью отвергают саму концепцию массового производства».

Выгоды весьма существенны. Toyota не нуждается в складских площадях для своих запасов людях, которые должны управлять запасами, ей не нужны средства, чтобы финансировать запасы. «Это сокращает очень многие статьи расходов», — го­ворит представитель автомобильной компании Nissan, второго по величине произво­дителя автомобилей в Японии, который применяет систему управления запасами, ,сходную с системой своего конкурента.

Кроме того, имеются и побочные выгоды. Поскольку Toyota постоянно вносит изме­нения в свое оборудование, чтобы выпускать новые товары, рабочие приобрели боль­шую сноровку в ремонте и наладке оборудования. В своей книге господин Оно приводит такой пример: в 1940-х годах переналадка штамповочного пресса требовала от 2 до 3 часов. «Сегодня для этого нужно всего три минуты», — пишет господин Оно. Система Toyota придает огромное значение поддержанию запасов на минималь­ном уровне, а кроме того, особый акцент делает на управление качеством. На заводе Цутсуми повсюду установлены панели с электрическими сигнальными лампочками, которые показывают состояние дел на каждой сборочной линии. Красный индикатор обозначает остановку линии из-за возникшей проблемы. На каждом рабочем месте есть особая кнопка или шнур для остановки линии. Рабочие проинструктированы ис­пользовать их всякий раз, когда они думают, что на линии что-то не в порядке, или когда они обнаруживают дефекты в изделии.

Разумеется, это спорный вопрос, является ли система Тойоты самым лучшим спосо­бом производства автомобилей, и руководство Тойоты сомневается, что другие авто­мобилестроители охотно примут эту систему. Они отмечают, что среди всего проче­го, требуются особые отношения с поставщиками, чтобы система заработала.

50 из 250 поставщиков Тойоты размещаются в Тойота-Сити. Им приходится располагаться поблизости от своего заказчика, чтобы выполнять все эти ежедневные по­ставки. Руководство Тойоты по-прежнему шокируют сообщения о том, что американ­ские автопромышленники закупают детали у поставщиков, разбросанных по всей территории Соединенных Штатов, и даже в Европе и Японии. Самый дальний поставщик Тойоты находится в пяти часах пути.

Ну и конечно, у поставщиков должны быть очень тесные рабочие связи с Тойотой, чтобы приспособиться к ее специфическим требованиям. Не удивительно, что многие из поставщиков Тойоты имеют дело только с этим предприятием (или преимущест­венно с ним), и что Тойота владеет крупными пакетами акций у некоторых из самых важных своих поставщиков. Многие поставщики, даже те, чьими акциями Тойота не владеет, позаимствовали у нее систему для своего производства. Это улучшает их координацию с работой Тойоты и помогает им избежать нагромождения запасов, ко­торые Тойота отказывается нагромождать у себя.

Речь не о том, является ли система Тойоты самой лучшей Речь идет о том, что это очень хорошая система, и о том что Тойота во многом типична для японской про­мышленности с ее непрерывным стремлением совершенствовать методы производ­ства. Когда эксперты обсуждают конкурентоспособность японских товаров на между­народных рынках, они должны помнить об этом.

2.3. Особенности управления персоналом

Другая особенность системы Toyota состоит в том, что компания стремится обучить рабочих нескольким специальностям. Работающий на одном оборудовании каждые несколько минут переключается на другое. Рабочий, который загружает робот стеклоподъемными механизмами, кроме того, снабжает корпуса автомобилей ин­струкциями, в которых рабочим дальше по сборочной линии сообщается, что в них нужно монтировать. Такая многопрофильность позволяет компании Toyota эффективнее регулировать использование рабочей силы, когда дела идут не слишком хорошо.

Вообще, «упаднический» образ мыслей характерен для системы Toyota. По боль­шей части, она создавалась в конце 40-х— начале 50-х годов, когда компания Toyota работала исключительно на внутренний рынок, который был не очень велик. Поначалу компания руководствовалась традиционными представлениями, что выгоднее всего производить крупные партии товара, «но такой образ мыслей привел нас вплотную к банкротству, потому что мы не могли продать свои огромные партии автомобилей», — говорит господин Чо. Toyota не могла увольнять рабочих — в Японии действует сис­тема «пожизненной» занятости — поэтому компания стала руководствоваться про­стой, но радикальной идеей перепроизводство убыточно. Эта идея до сих пор опре­деляет всю деятельность компании^[8].

Систему управления персоналом в компании Toyota отличают следующие факторы.

Зависимость оплаты труда от стажа. Японцы считают, что после года работы человек действительно трудится больше, лучше, эффективнее. За это его надо поощрять, причем автоматически. (Конечно, есть в ряде случаев, когда ни производительность труда, ни квалификация не повышаются, но тогда и зарплата тоже не будет увеличена.)

Решение об увеличении заработной платы принимает Служба мотивации или непосредственный руководитель подразделения.

Здесь хотелось бы привести в сравнение, что наши Отделы труда и заработной платы занимаются сбором и анализом, как правило, поверхностных цифр. Японские же отделы мотивации - это не только аналитические центры, но и разработчики эффективных систем оплаты труда (в Японии нет ни тарифной системы, ни единой тарифной сетки для бюджетников), которые обеспечивают зависимость оплаты труда от стажа, результатов работы, так называемых жизненных пиков и т.д.

Зависимость оплаты труда от жизненных пиков. Таких пиков в Японии пять-шесть. Когда 21-летний японец после колледжа или университета поступает на работу, его заработная плата примерно равна 180 тыс. йен в месяц (более 1800 долл. США). Это определенный законом минимум. Среднемесячная ставка здесь - 3000 долл. США. В 28-29 лет японец женится, следовательно, увеличивается и заработная плата (так как действует определенный закон о традициях). Затем рождение ребенка, покупка жилья (когда возникает потребность в кредите). Время, когда надо отдать часть кредита, также сопровождается увеличением заработной платы и т.д.

Зависимость оплаты труда менеджеров от результатов работы предприятия. На всех предприятиях используется система «плавающих окладов». Базовые ставки директоров завода, начальников цехов, других менеджеров колеблются в зависимости от динамики себестоимости продукции, объема производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или иной руководитель. Например, у начальника цеха оклад 700 тыс. йен. Если цех снизил себестоимость продукции на 10%, то его оклад автоматически увеличивается на 10%.

Данная система определяется не законодательно, а только положением предприятия об оплате труда.

Особенность организации оплаты труда в государственных учреждениях: система оплаты труда госслужащих состоит из 20 разрядов, каждый из которых включает 5 подразрядов. Их ставка отличается друг от друга на 10%. Подобная разрядная сетка есть и на некоторых промышленных предприятиях. Но ее основное отличие от нашей ЕТС - большая гибкость, полный учет количества и качества труда, расширенный диапазон возможностей, и, самое главное, существенная дифференциация заработка в рамках каждого разряда в зависимости от фактических результатов работы.

Жесткая зависимость оплаты труда от фактических результатов работника является четвертой особенностью системы стимулирования труда компании Toyota.

Одна из самых низких в мире дифференциация в оплате труда - 1: 4 (в Швеции - 1: 3). Это означает, что работник самой низкой квалификации получает всего в 3 раза меньше, чем высококвалифицированный работник. Зарплата ли слесаря, продавца, инженера, врача, меньше зарплаты высшего руководителя соответствующей фирмы только в 4-5 раз. Здесь, естественно, не учитываются премии, дивиденды по акциям и т.д., а речь идет только о тарифе и окладе.

Скорее всего, только этот из пяти элементов японского стимулирования не приемлем для России. Пока удел низкой дифференциации в оплате - удел высокоразвитых стран.

Заключение

Предложенные свидетельства позволяют сделать вывод, что японские стили управления могут с успехом быть приняты на Западе. Поэтому нужно поощрять и поддерживать западных менеджеров в том, чтобы они перенимали этот опыт. Однако, учитывая последние неудачи японской экономики и невысокую эффективность японских компаний, делать это нужно с большой осторожностью.

Западные компании не должны понимать "японизацию" как простое перенесение их стиля на другую почву. Они должны понимать, что равно важно то, насколько успешно соответствуют друг другу различные элементы бизнес-стратегии той или иной компании (Milsome).

Нельзя слепо копировать японские методы, и западные менеджеры должны это хорошо осознавать. Нужно уметь анализировать то, почему те или иные японские технологии успешно работают. При этом надо не забывать анализировать те факторы, которые лежат в основе этого успеха и которые с таким же успехом можно будет применить в собственных компаниях.

В будущем, однако, благодаря конвергенции вопрос о том, стоит ли Западу перенимать японский стиль управления, потеряет свою важность. Ныне существует общая тенденция к тому, что различные страны движутся к системе занятости, ориентированной на организацию. Хотя, следует отметить, в разных странах это происходит по-разному, благодаря своим национальным особенностям и своеобразной культуре, которые все еще занимают доминирующее положение. В недалеком будущем это может привести к тому, что западная индивидуалистически-новаторская ориентация сольется с некоторыми аспектами японской системы промышленной организации, что приведет к мощной передовой гибридной системе организации.

Конечно, это зависит от того, сможет ли, учитывая культурные различия, одна экономика перенять лучшие стороны другой экономики, не растеряв при этом то лучшее, что есть у нее самой. Даже когда компании (например, автомобилестроительные фирмы) пытались строго следовать существующим в то время "самым лучшим методам работы", конечный продукт очень часто отличался от оригинала. Одной из причин этого может оказаться то, что внутренние местные условия будут несовместимыми с новыми методами, и поэтому любой прямой перенос станет или невозможным, или очень дорогим. В результате местные менеджеры могут выработать работоспособные альтернативы, которые в большей мере соответствовали бы тому, как они привыкли работать.

Список использованной литературы

Аоки М. Фирма в японской экономике. Пер. с англ. СПб.: Лениздат, 2015

1. Бармаков Б.П. Современные проблемы организационного управления и качества результатов деятельности предприятий. Качество: теория и практика. //Академия проблем качества. №3-4, 2006 г.
2. Веснин В. Р. Основы менеджмента. - М.: Триада ЛТД, 2009.
3. Гвишиани Д.М. Организация управления. - М., 2014.
4. Гурней Б. Введение в науку управление. - М, 2003.

Куликов Г.В. Японский менеджмент и теория международной конкурентоспособности. Москва. Экономика 2012.

Мескон М.Альберт М.Хедоури. Основы менеджмента. – М., 2014

1. Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Раппопорт В.С. Системный подход и организация управления М.: Экономика, 2015.

Оуии У. Методы организации производства: японский и американский подходы. М., 2013.

Певзнер Я.А. Государство в экономике Японии -М.: 2010. -230с

Пшенников Ш.Ш. Японский менеджмент 27 уроков для нас. М., 2014.

Румянцева З.П. Общее управление организацией. — М., 2001, стр.57

1. Певзнер Я.А. Государство в экономике Японии -М.: 2010. -230с ↑

2. Аоки М. Фирма в японской экономике. Пер. с англ. СПб.: Лениздат, 2015 ↑

3. Пшенников Ш.Ш. Японский менеджмент 27 уроков для нас. М., 2014. ↑

4. Оуии У. Методы организации производства: японский и американский подходы. М., 2013. ↑

5. Куликов Г.В. Японский менеджмент и теория международной конкурентоспособности. Москва. Экономика 2012. ↑

6. Мескон М.Альберт М.Хедоури. Основы менеджмента. – М., 2014 ↑

7. Куликов Г.В. Японский менеджмент и теория международной конкурентоспособности. Москва. Экономика 2012. ↑

8. Улина Г. В. Система “точно-в-срок” // "Финансовый бизнес", №3 2007 ↑