Файл: Диагностика и построение корпоративной культуры (Анализ формирования корпоративной культуры в ООО «Леруа Мерлен Восток»).pdf

Культуру как в стране или регионе, так и в компании практически невозможно разложить на конкретные элементы, измерить или просчитать по формулам. В большинстве случаев это понятие трактуется несколько однобоко, но уже завоевало популярность в HR-технологиях и имеет вес во внутреннем пиаре.

Российская корпоративная культура организации – это система единых ценностей компании, процесс объединения декларированных правил и норм работы, а также профессиональных взглядов людей, работающих в одной организации, единое восприятие целей, миссии компании и ее традиций, объединяющих весь персонал в одну команду.

Именно коллектив является основой любой организации и материалом для формирования корпоративной культуры. Роль влияния коллектива на формирование особенностей культуры достаточно велика. Цель внедрения – объединить коллектив для совместной работы, сделать сильный бренд для привлечения клиентов, партнеров и ценных кадров, увеличить работоспособность сотрудников и создать мотивацию для эффективной трудовой деятельности. Подходы к корпоративной культуре организации индивидуальные, в основном зависят от видения собственника и его понимания этого бизнес-инструмента.

Основные составляющие: Классическая (миссия, ценности компании). Иногда используют цели создания компании/предприятия. Структура компании. Принципы и уровни взаимодействия между отделами и сотрудниками. Традиции и ритуалы. Система неформального управления штатом сотрудников и предприятием. Механизмы планирования и контроля выполнения поставленной задачи. Корпоративные элементы (фирменный стиль). Ежедневные правила, нормы, ритуалы сотрудников. Корпоративная книга, где прописаны успехи и неудачи организации и ее ключевых сотрудников.

Также можно перечислить следующие типы корпоративной культуры:

- Тип культуры власти. Это отработанная система управленческих функций одного собственника или рабочей руководящей группы. Здесь закреплены модели авторитарного стиля управления, контроль за выполнением норм и правил, стандарт взаимодействия бизнес-процессов.

- Тип функциональности ролей. Имеет место высокая степень бюрократизации, наглядные примеры делегирования полномочий, обязанностей, прав и ответственности с учетом соответствующей должности, без приоритетов личной компетенции. Большое значение общественного принятия решений и индивидуальных функций каждого ответственного лица.

- Тип ответственности и задач. Учреждения с таким видом культуры базируются на нескольких сотрудниках, перед которыми стоит приоритетная задача по реализации проекта корпоративной культуры.

---

Проблема и сложность такого вида в выборе компетентных специалистов и общем взаимопонимании цели. Здесь права и функционал сотрудников делегируются в соответствии с их профессиональными качествами и способностями работать на конкретный результат. Требования к таким лицам прописываются отдельно и согласовываются с руководителем.

- Культура индивидуальностей. Такой тип корпоративной культуры несколько однобок. Формируется она на том, что в одиночку сильные специалисты работают эффективнее, чем в группе. Этот вид встречается в российских компаниях достаточно редко, чаще – в зарубежных.

Вышеперечисленные виды корпоративной культуры различны, поэтому каждая компания принимает те, что свойственны руководителю. Ведь культура и ее реализация должны отражать внутренний мир и видение лидера.

Исследование данного направления организаторской деятельности выявляет следующие функции корпоративной культуры:

- Согласованная и декларированная система ценностей организации. На стадии знакомства с устоявшимся коллективом четкая система правил способна помочь новым сотрудникам быстро адаптироваться в коллективе и, соответственно, скорее начать выполнять работу в полном объеме.

- Индикатор правил и норм поведения всего коллектива.

- Коммуникативная функция. Благодаря правильному и единому восприятию миссии, ценностей и норм организации происходит плотное взаимодействие сотрудников.

- Мотивационная функция. Классификация видов мотивации в современных организациях разнообразна. Но именно корпоративная, а не денежная мотивация иногда играет более важную роль в пробуждении у сотрудника энтузиазма и стремления к эффективной работе.

- Формирование имиджа компании. В конкурентной среде у каждой компании должен быть свои личный имидж. Это не только корпоративный стиль, но и лояльное отношение к бренду, руководству и рабочему процессу сотрудниками компании. Оценка партнеров и клиентов во многом исходит из имиджа предприятия на рынке.

- Профессиональное развитие.

- Фильтр ценных работников. Корпоративная культура, ее ценности и нормы позволяют отфильтровать работников, которые не разделяют ценностей компании. Единомышленники всегда работают эффективнее людей с разным мировидением. Если работник не понимает смысла миссии компании и не расценивает цели организации как свои личные – это признаки «чужого» человека в компании.

Содержание корпоративной культуры включает как формальные, так и неформальные правила. Формальные составляющие – это продекларированные документально нормы, правила, стратегия и даже годовой план мероприятий. Что касается неформальной культуры, то она включает правила, которые не задокументированы на бумаге, но постоянно используются в своей деятельности сотрудниками компании. Корпоративная культура, как бы она ни была задекларирована, это внутренняя атмосфера и важные принципы, на которых держится компания.

---

В настоящее время, руководители организаций стремятся наиболее эффективно управлять человеческими ресурсами, именно поэтому сегодня большое значение имеют мероприятия, направленные на приобщение персонала к организации, на формирование у них лояльного отношения к корпоративным ценностям и нормам компании.

Поэтому по мере развития организации, изменений во внешней и внутренней среде, перед руководителем стоит проблема перезагрузки такого инструмента управления, как организационная культура – совокупность норм, традиций, ценностей организации, которые разделяются сотрудниками компании, и подтверждают свою актуальность для предприятия в настоящем времени. Управление организационной культурой один из главных вопросов, который на сегодняшний день приобретает особую актуальность среди предприятий производственной сферы.

Это обусловлено тем, что производственная сфера – это совокупность отраслей материального производства, в которых создаются материальные блага – средства производства, предметы потребления. И от эффективности организационной культуры будет зависеть не только ценности организации, лояльное отношение персонала, но и функционирование предприятия в долгосрочной перспективе.

Рассмотрим модернизированную систему управления организационной культурой.

Необходимо разработать проект по усилению существующей организационной культуры.

Проект по совершенствованию организационной культуры состоит из 5 следующих этапов:

- Уточнение миссии, определение стратегии, основных целей и ценностей;

- Исследование сложившихся организационной культуры, определение соответствия сложившейся культуры стратегии развития компании;

- Разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения;

- Реализация данных мероприятий;

- Оценка эффективности организационной культуры.

Рассмотрим пирамиду целеполагания ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК». В ней в графическом виде представлена иерархическая структура целей, относящихся к бизнесстратегии. Вершина пирамиды - видение и миссия организации, они определяют стратегические планы.

В качестве мероприятий, призванных нейтрализовать сдерживающие силы, предусмотрены:

- Настроить и объяснить значимость изменения организационной культуры с целью повышения лояльности персонала управленческому персоналу.

- Доплата участникам проектной группы.

---

- Разработка механизма повышения лояльности персонала.

- Грамотное планирование проекта.

- Анализ эффективности проекта.

Таким образом, чтобы проект был эффективно реализован, необходимо его тщательное планирование.

При реализации проекта существует опасность возникновения рисков. И реализовывать его нужно с учетом возможных рисков.

Оценка факторов риска состоит из оценки вероятности их возникновения и степенью тяжести их последствий. Она необходима для составления объективного плана реализации проекта и оценивания его целесообразности. Риски оцениваются по качественной шкале, то есть, вероятность, с которой риски влияют на проект (очень высокие, высокие, средние, низкие, очень низкие). Этим оценкам соответствует: очень высокие в 0,9; высокие - 0,7; средние - 0,5; низкие - 0,3; очень низкие - 0,1.

Вместе с тем, оценивается серьезность последствий, связанных с риском. Этим оценкам соответствует: очень серьезные - 0,8, серьезные - 0,4, средние - 0,2, незначительные -0,1, очень незначительные - 0,05.

Как было сказано ранее, риск проекта — это степень опасности для успешного осуществления проекта. Данным понятием характеризуется неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагопри¬ятных ситуаций и последствий. Для предупреждения ряда возможных рисков необходимо составить карту риска, которая представляет собой графическое и текстовое описание ограниченного числа рисков организации, расположенных в прямоугольной таблице, по одной «оси» которой указана сила воздействия или значимость риска, а по другой вероятность или частота его возникновения.

На заключительном этапе администрация ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» должна разработать и оформить текст Положения о стимулировании персонала.

Вместе с текстом Положения готовится проект приказа о вводе в действие Положения и о порядке его изменения, и проходит утверждение Положения о стимулировании.

Далее, в таблице 2, представим затраты по новой системе мотивационного стимулирования персонала ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК».

По оценкам консалтинговых агентств E-xecutive, BEST-Consulting, DA-PARTNERS, использование оправданной и обоснованной системы мотивации персонала способно увеличить производительность труда работников, соответственно и выручку на 5%.

Увеличение производительности труда приведет к росту выручки ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК», увеличив эффективность деятельности организации.

Прогноз затрат на материальное стимулирование на прогнозный год показал, что наиболее затратный метод мотивации - вознаграждение по итогам работы за год.

---

Таблица 2

Затраты на материальное стимулирование деятельности персонала ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК»

Вид мотивации	Величина премии	Численность премируемых работников, чел.	Сумма затрат, тыс. руб.
1 Вознаграждение по итогам работы за год	От 3 до 10 тыс. руб.	8	40,0
2 Персональная надбавка к заработной плате за профессиональное мастерство, высокий уровень квалификации персонала	5% от средней заработной платы работника (24,380 тыс. руб.)	15	18,285
3 Награждение к личным юбилеям, к трудовым юбилеям коллектива	10% от средней заработной платы работника (24,380 тыс. руб.)	5	12,190
4Награждение-поощрение в виде абонемента в спорт зал или в бассейн	3 тыс. руб.	12	36,0
Итого:		40	106,475

Менее затратный метод мотивации - персональная надбавка к заработной плате за профессиональное мастерство, высокий уровень квалификации в ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК».

Таким образом, затраты на материальное стимулирование деятельности персонала ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» по предварительному прогнозу составят 106,475 тыс. руб. и будут покрыты за счёт роста выручки.

Оценка результативности внедрения грейдовой системы оплаты может проводиться с использованием среднеотраслевых результатов, а именно результаты обычно приводятся в маркетинговых материалах и в открытых публикациях. Для ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» результатом внедрения можно считать таким экономическим эффектом - 10% увеличение выручки. При этом, следует отметить, что внедрение грейдовой системы предполагает значительные затраты на работу экспертов. В ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» такими экспертами могут являться сотрудники компании и управленческий персонал.

Рассчитаем затраты на оплату труда 3-х экспертов.

Для расчета заработной платы экспертов воспользуемся формулой:

ЗП = (1+0,365) • (12 • О • Д/К)

где: ЗП- годовая заработная плата эксперта, руб.; О - месячный должностной оклад эксперта, руб.; Д - количество дней за месяц, необходимых для работы эксперта, дн.; К - среднее количество рабочих дней в месяце, дн.

Определим годовой фонд оплаты труда (Д = 24 дня) на одного эксперта:

---