Файл: АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ.pdf

Ответы на тринадцатый вопрос призваны выявить основные мотивационные факторы в трудовой деятельности персонала «Компьютер Сервис» (рисунок 7).

Рисунок 7 - Оценка важности свободы деятельности и ответственности

Для подавляющего большинства сотрудников «Компьютер Сервис» важна свобода в деятельности и ответственности. Эти сотрудники считают, что излишний контроль и ограничения работы отрицательно сказываются на эффективности их работы.

Таким образом, в ходе проведенного исследования были выявлены доминирующие факторы в мотивации персонала «Компьютер Сервис». Также проведенное исследование позволило определить те проблемы, которые в настоящее время существуют в мотивационной системе «Компьютер Сервис».

Наиболее значимые психологические элементы мотивации и демотивации персонала в «Компьютер Сервис» были выявлены в ходе интервью, а частота их упоминания опрашиваемыми позволило ранжировать их по степени значимости. Для большей наглядности результаты исследования представлены на рисунке 8.

Рисунок 8 - Значимые психологические элементы мотивации и демотивации персонала на «Компьютер Сервис»

В результате анализа приведённых на рис. 8 данных, полученных в ходе интервьюирования, можно сделать вывод, что доминирующую роль в системе мотивации среди нематериальных мотивов играет желание спокойно (без излишнего со стороны руководства контроля) работать, уважение со стороны товарищей и удовлетворённость от хорошо выполненной работы.

Основным фактором демотивации персонала в «Компьютер Сервис» является отсутствие признания и несправедливая критика со стороны руководства. Это в значительной степени подрывает одну из таких важных мотивационных составляющих, как «доверие к администрации». А ведь именно этот компонент мотивационной системы – жизненно необходимое условие для эффективной работы любой организации и проведения любых преобразований в ней.

2.3. Рекомендации по совершенствованию мотивации труда на предприятии

Проведённое исследование системы мотивации «Компьютер Сервис» показало, что система построена скорее на «интуитивном понимании» менеджерами предприятия основных движущих мотивов и стимулов его работников, нежели на чёткой и непротиворечивой концепции. И пока предприятие демонстрирует положительную динамику в своём развитии, то вскоре такая картина вполне может смениться на прямо противоположную, так как негативные внутренние тенденции, вызванные игнорированием системы мотивации как важнейшего элемента повышения эффективности бизнеса, набирают силу.

Очевидно, что основной проблемой, в настоящее время стоящей перед «Компьютер Сервис», касающейся оплаты труда, является отсутствие прямой связи уровня оплаты труда и вложенных работниками усилий. Поэтому совершенствование системы оплаты труда заключается в том, чтобы повысить связь между уровнем заработной платы и индивидуальными усилиями специалистов и руководителей при решении определенных задач.

В связи с этим можно предложить следующие рекомендации по совершенствованию оплаты труда.

Большинство специалистов работают в отделах. Это значит, что в процессе своей работы они решают задачи, которые стоят перед отделом в целом. В начале каждого месяца руководитель подразделения определяет план работ на предстоящий месяц. Этот план включает в себя достижение определенных результатов. Каждый работник отдела получает индивидуальное задание с учетом сферы своей работы. В течение месяца руководитель оценивает труд своих подчиненных и их индивидуальный вклад в достижение целей, стоящих перед отделом. В конце месяца руководитель, согласуясь с собственными наблюдениями, выставляет каждому из подчиненных ему работников определенный коэффициент, отражающий его личный вклад в общую работу – коэффициент трудового участия. При этом общий результат работы отдела принимается равным 1, а индивидуальные вклады сотрудников отдела в сумме должны составить эту единицу.

В дополнение к должностным окладам, на каждый отдел должна выделяться ежемесячная сумма, которой работники будут поощряться за свою работу. Руководители подразделений будут распределять эту сумму между сотрудниками отдела в соответствии с личными коэффициентами трудового участия.

Такая система оценки труда специалистов, во-первых, позволит им реально оценить свой вклад в достижение общих результатов, во-вторых, повысит ответственность работников за их работу, так как теперь часть оплаты их труда будет непосредственно связана с затрачиваемыми усилиями, и в-третьих, сделает оценку труда специалистов более справедливой. Недостатком такой системы, однако, является возможное необъективное отношения руководителя к работникам вследствие личной привязанности или антипатии к кому-либо из подчиненных. Это может исказить результаты оценки, так как руководитель является единственным, кто оценивает степень индивидуального вклада.

Для устранения этого недостатка можно попытаться разработать систему, при которой сотрудники также оценивают свою работу и работу своих коллег вместе с руководителем.

Работа руководителей должна оцениваться в зависимости от того, насколько руководителю удалось достичь поставленных перед ним или перед его отделом целей за определенный период.

Для этого при разработке плана работы предприятия должны разрабатываться показатели, количественные и качественные, которых должен достичь тот или иной линейный или функциональный руководитель или подчиненное ему подразделение.

В зависимости от того, насколько фактические показатели соответствуют плановым, должностной оклад руководителя дифференцируется в процентном отношении по сравнению с процентом выполнения плана. Если плановые показатели работы достигнуты на 100%, то руководитель получает оклад в полном объеме. За превышение показателей или за достижение высоких результатов работы руководителям начисляется премия, размер которой пропорционален результатам работы руководителя – за превышение плановых показателей на 3% – премия в размере 3% от оклада.

Такая система позволит повысить ответственность руководителей за деятельность подчиненных им сотрудников, отделов и подразделений. Ведь руководители за это и получают заработную плату, чтобы координировать своих подчиненных и организовывать их работу наилучшим образом.

Недостатком такой системы оценки является то, что в работу отдела или отдельных исполнителей могут вмешаться внешние факторы, которые не зависят от деятельности руководителя, и на которые он не может влиять.

Выводы.

Компания «Компьютер Сервис» — коммерческая организация г.о. Тольятти, занимающаяся обслуживанием, настройкой и ремонтом компьютеров и ноутбуков.

Общая численность персонала составляет 80 чел. На предприятии имеет высокая текучесть кадров, которая по данным 2015 г. составила 31 %.

Проведенный анализ мотивации персонала выявил следующие проблемы:

1) заработная плата работников предприятия значительно увеличилась в абсолютных величинах, но, в то же время, переменная часть фонда оплаты труда (которая непосредственно зависит от усилий работников), в 2015 г. занимала меньшую долю, чем в 2014 г. Мотивирующая функция заработной платы значительно снижена из-за просчётов в её структурировании;

2) разрыв в доходах менеджеров и квалифицированных рабочих весьма высок. Безусловно, что такая «несправедливая» оплата труда сильнейшим образом демотивирует работников, особенно их высококвалифицированную часть;

3) большинство сотрудников – 76,2% – полагают, что руководство предприятия только частично и эпизодически знакомит персонал с целями, которых предприятие стремится достичь. Тот факт, что персонал не имеет представление о целях компании может отрицательно влиять на эффективность работы предприятия, так как отсутствие информации о целях мешает сотрудникам выстраивать свою работу таким образом, чтобы способствовать достижению целей, а также вносить свои предложения по совершенствованию работы предприятия;

4) больше половины сотрудников считают интенсивность труда в «Компьютер Сервис» слишком высокой, от чего они очень устают;

5) основным фактором демотивации персонала в «Компьютер Сервис» является отсутствие признания и несправедливая критика со стороны руководства. Это в значительной степени подрывает одну из таких важных мотивационных составляющих, как «доверие к администрации». А ведь именно этот компонент мотивационной системы – жизненно необходимое условие для эффективной работы любой организации и проведения любых преобразований в ней.

В целях совершенствования мотивации на предприятии рекомендовано использовать в оплате труда коэффициент трудового участия на основе проводимой оценки. Такая система оценки труда специалистов, во-первых, позволит им реально оценить свой вклад в достижение общих результатов, во-вторых, повысит ответственность работников за их работу, так как теперь часть оплаты их труда будет непосредственно связана с затрачиваемыми усилиями, и в-третьих, сделает оценку труда специалистов более справедливой.

При этом сотрудники также оценивают свою работу и работу своих коллег вместе с руководителем.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация представляет собой процесс побуждения работников к активной трудовой деятельности для удовлетворения их собственных потребностей, интересов в сочетании с достижением целей организации.

Создание системы мотивации труда в коммерческой организации является сложной комплексной задачей, предполагающей решение ряда экономических, социальных, психологических, организационных задач. При этом используемая система мотивации должна иметь как прямой коммуникационный поток, позволяющий передавать воздействие на трудовой коллектив, так и каналы обратной связи, позволяющие отслеживать эффективность различных методов стимулирования и конкретных мер.

Компания «Компьютер Сервис» — коммерческая организация г.о. Тольятти, занимающаяся обслуживанием, настройкой и ремонтом компьютеров и ноутбуков.

Общая численность персонала составляет 80 чел. На предприятии имеет высокая текучесть кадров, которая по данным 2015 г. составила 31 %.

Проведенный анализ мотивации персонала выявил следующие проблемы:

1) заработная плата работников предприятия значительно увеличилась в абсолютных величинах, но, в то же время, переменная часть фонда оплаты труда (которая непосредственно зависит от усилий работников), в 2015 г. занимала меньшую долю, чем в 2014 г. Мотивирующая функция заработной платы значительно снижена из-за просчётов в её структурировании;

2) разрыв в доходах менеджеров и квалифицированных рабочих весьма высок. Безусловно, что такая «несправедливая» оплата труда сильнейшим образом демотивирует работников, особенно их высококвалифицированную часть;

3) большинство сотрудников – 76,2% – полагают, что руководство предприятия только частично и эпизодически знакомит персонал с целями, которых предприятие стремится достичь. Тот факт, что персонал не имеет представление о целях компании может отрицательно влиять на эффективность работы предприятия, так как отсутствие информации о целях мешает сотрудникам выстраивать свою работу таким образом, чтобы способствовать достижению целей, а также вносить свои предложения по совершенствованию работы предприятия;

4) больше половины сотрудников считают интенсивность труда в «Компьютер Сервис» слишком высокой, от чего они очень устают;

5) основным фактором демотивации персонала в «Компьютер Сервис» является отсутствие признания и несправедливая критика со стороны руководства. Это в значительной степени подрывает одну из таких важных мотивационных составляющих, как «доверие к администрации». А ведь именно этот компонент мотивационной системы – жизненно необходимое условие для эффективной работы любой организации и проведения любых преобразований в ней.

В целях совершенствования мотивации на предприятии рекомендовано использовать в оплате труда коэффициент трудового участия на основе проводимой оценки. Такая система оценки труда специалистов, во-первых, позволит им реально оценить свой вклад в достижение общих результатов, во-вторых, повысит ответственность работников за их работу, так как теперь часть оплаты их труда будет непосредственно связана с затрачиваемыми усилиями, и в-третьих, сделает оценку труда специалистов более справедливой.

При этом сотрудники также оценивают свою работу и работу своих коллег вместе с руководителем.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1 Багиев, Г.Л. Мотивация коммерческих коммуникаций в системе маркетинга / Г.Л. Багиев, Н.И.Красикова. – 2012. – 280 с.

2. Берг О. Мотивация на «ура» // Кадровый вопрос. - 2015. - № 8. - С. 31 - 66.

3. Булкина, Н.В. Сущность стимулирования трудовой деятельности персонала / Н.В. Булкина // Вестник Университета (Государственный университет управления). - 2015. - № 7. - С. 151-154.

4. Варданян И. Система мотивации персонала и ее совершенствование // Кадровик.ру. - 2014. - № 12. - С. 76 - 82.