Файл: Особенности политики мотивации персонала корпораций (Анализ мотивационного механизма управления персоналом ДБ АО «Альфа Банк»).pdf

Эффективная политика мотивации обязательно включает следующие элементы:

- установление самых важных и главных, труднодостижимых целей, которые понятны и могут быть приняты работниками предприятия;

- создание наилучших, оптимальных и благоприятных условий, чтобы достичь цель;

- использование вознаграждений и наказаний для предотвращения негативного поведения и поощрение отличного исполнения;

- обеспечение определенных внутренних и внешних побуждений;

- самое справедливое распределение вознаграждений;

- обеспечение вознаграждения во время и достоверной обратной связи о результатах исполнения.

Основные принципы создания эффективной политики мотивации – это простота и понятность, как для персонала, так и для руководства.

Существуют определенные важные условия создания эффективной политики мотивации:

- нужно помнить о целях, которые должны быть достигнуты благодаря новой системе мотивации;

- необходимо принимать в учет доступные финансовые и административные ресурсы предприятия, которые потребуются для внедрения и поддержания системы;

- важно брать во внимание особенности бизнеса, стиль управления и корпоративную структуру предприятия.

1.3 Апробация существующих методик оценки политики мотивации в ДБ АО «Альфа Банк»

При разработке политики мотивации и стимулирования персонала организации должны быть учтены два аспекта: качественная стадия жизни предприятия и типология работников.

Приведем общие базовые положения Системы мотивации труда (далее по тексту СМТ). Эти общие положения лежаться в основу справедливой системы мотивации труда сотрудников. Если одно из них будет нарушено, то это сделает систему мотивации неэффективной или даже вредной.

Направленность системы мотивации труда соответствует стратегии кадрового управления, а стратегия кадрового управления включается в общую стратегию деятельности предприятия.

Система мотивации труда обязательно учитывает особенности внешних по отношению к предприятию условий.

1 Правовая среда: СМТ обязательно учитывает существующее трудовое и другие законодательства.

2 Экономическая среда: СМТ обязательно учитывает ситуацию на рынке труда и общие экономические условия в государстве, регионе и т.д.

3 Социальная среда: СМТ обязательно учитывает средний уровень жизни (прожиточный минимум), особенности профессиональных и общественных объединений, в которые так или иначе включены работники предприятия, уровень преступности, перспективность региона, уровень напряженности и т.д.

4 Политическая ситуация: СМТ обязательно учитывает общеполитическую ситуацию, сложившуюся в регионе (наличие забастовок, стачек и т.д.)

5 Факторы технологического развития отрасли включают в себя:

- социокультурные факторы: СМТ обязательно учитывает культурные традиции, сложившиеся общественные нормы поведения и т.п.;

- экологические факторы: СМТ обязательно учитывает экологическую ситуацию, особенно, при неблагоприятной экологической обстановке.

Система мотивации труда обязательно учитывает в себя механизм оптимального стимулирования труда. СМТ обеспечивает адекватную мотивацию сотрудника к труду на предприятии и к кругу своих профессиональных задач. СМТ поощряет такой труд работника, который является ценным для предприятия.

В связи с этим СМТ направлена на то, чтобы:

- поддержать требуемую производительность;

- повышать производительность;

- поддержать нормы предприятия;

- совершенствовать нормы предприятия.

Общие стратегические основания системы мотивации труда

В базовых положениях мотивационной политики во взаимосвязи с деятельностью есть нужда поощрять соответствия работников предприятия по 5ти основным группам нормативных требований.

1 Общие нормативные требования ко всем сотрудникам предприятия (требовать дисциплину и корпоративную культуру). Это пределы нормативов, которые являются общими для всех членов предприятия, включая руководство. Также, руководству желательно соответствовать общекорпоративным нормам, так как с помощью них есть возможность показать образец, который нужно менее сознательным работникам. И наоборот, если нарушают управленческие работники общие для всех нормы, то это очень быстро приведет к разложению дисциплины и во всем предприятии («рыба гниет с головы»).

2 Нормативные требования для управленческой (менеджеры) и исполнительской (исполнители) деятельности. Исполнительская дисциплина - организованность в деятельности любой организации, а отсутствие организованности - источник развала. Поэтому условия мотивации на предприятии должны поддерживать и соблюдать исполнительскую дисциплину.

Практика доказывает, что авторитарный стиль управления является действенным при поддержании исполнительской дисциплины. Но часто такая исполнительская организованность является «внешней ширмой» и может стать сильно формальной, что приводит к деструктивности.

Но антипод директивности - попустительский стиль еще сильнее влияет на снижение исполнительской дисциплины, особенно у малосознательной части сотрудников. Установить балансирование между указанными крайностями, и есть важная задача руководителя. Грамотная система мотивации оказывает ему в этом бесценную услугу через условия, которые поощряют исполнительский порядок.

3 Профессионально-функциональные нормы. У каждого работника на своем рабочем месте необходим четкий определенный круг специальных задач, и каждый работник обязан быть в соответствии с требованиями, которые выделены из логики решения этих задач. Мотивационные условия внутри предприятия обязательно способствуют культивированию профессионально-функционального духа сотрудников, понимание ими встроенности своей части задач в общую задачу предприятия. Мотивационная система, которая обслуживает данный нормативный акцент обязательно исключает различную профессиональную дискриминацию, создавая одинаковые моральные и материальные возможности для представителей разных функций.

4 Позиционные нормы (или нормы межфункциональных взаимодействий). Наличие на предприятии высоких профессионалов своего дела - необходимое, но недостаточное условие эффективной деятельности предприятия в общем. Также важным является четкий механизм взаимодействия между работниками разных отделов. В свою очередь, четкий механизм возможен только при наличии нормативной определенности деловых взаимоотношений и готовности сотрудников соответствовать этим нормам. Следовательно, одно из направлений мотивационной направленности обязательно обслуживает конструктивные взаимоотношения между сотрудникми, подразделениями и т.п.

5 Правила межличностных отношений. Подчеркнем важность поддерживать мотивационную систему «дружеских» межличностных отношений. Важность этого мотивационного слоя могут подтвердить все, кто соприкасался с крахом дела из-за межличностных антипатий, межиндивидуальных конфликтов на не принципиальной (бытовой) почве и пр. У немногих сотрудников получается не вносить личностные антипатии в деловые отношения.

Самым лучшим способом поддерживать нормальные межличностные отношения это:

- включиться в корпоративную культуру ценностных установок, которые относятся к сфере межиндивидуальных отношений внутри предприятия;

- поддерживать мотивационные условия, которые порождают заинтересованность сотрудников в бесконфликтном взаимодействии.

Система мотивации будет неэффективной, если она основана только на финансовом стимуле и не включает в себя немонетарную составляющую. Увеличение вознаграждения перестанет приносить отдачу, на которую рассчитывает работодатель. Завышенная зарплата будет начинать оказывать демотивирующее, «расхолаживающее» действие. Работники при таком подходе очень часто перестают эффективно трудиться и начинают держаться за свое рабочее место любыми путями, часто в ущерб бизнесу.

Денежная мотивация обязательно должна быть в прямой зависимости от результатов труда, от того, насколько эффективно работает сотрудник или бизнес-подразделение.

Таким образом, использование классической теории мотивации на практике будет иметь свои аспекты в зависимости от того, как развиваются рыночные и трудовые отношения. В развитых странах со стабильной экономикой, имеющим высокий уровень трудовых отношений, где персонал рассматривают как человеческий ресурс, содержательные теории мотивации ограничены. По другому, когда аспекты трудовых отношений сегодня дают возможность руководству формировать мотивационные комплексы, отталкиваясь, именно из теорий содержательного характера.

2 Анализ мотивационного механизма управления персоналом ДБ АО «Альфа Банк»

2.1 Характеристика ДБ АО «Альфа Банк»

ДБ АО «Альфа Банк» - лидер на рынке финансовой розницы Казахстана и входит в топ 10 по объему потребительского кредитования населения.

Основная деятельность Банка - предоставлять розничное кредитование, привлекать депозиты и вести счета клиентов, предоставлять гарантии, осуществлять расчетно-кассовое обслуживание и операции с иностранной валютой.

Деятельность Банка регулирует Комитет по контролю и надзору финансового рынка и финансовых организаций Национального Банка Республики Казахстан. Банк имеет лицензию на осуществление банковской деятельности №1.1.188 от 14 мая 2013 года.

Юридический адрес гoлoвного офиса Банка: 050059, Республика Казахстан, г. Алматы, ул. Фурманова, 248. Банк имеет 10 филиалов. По состоянию на 30 июня 2013 года 100% акционером Банка является ООО «ХКФ Банк», зарегистрированный в РФ. По состоянию на 31 декабря 2012 года акционерами Банка являлись Рихард Бенишек (90.01%) и компания Home Credit B.V. (9.99%).

В январе 2013 года ООО «ХКФ Банк» исполнило опцион на право приобретения 90.01% акций Банка у Рихарда Бенишек и прибрело 9.99% акций Банка у компании Home Credit B.V., и стал единственным акционером Банка. Конечным собственником Банка является Петр Келлнер, который осуществляет кoнтроль над ООО «ХКФ Банк» через компанию ППФ Групп Н.В., зарегистрирoванную в Нидерландах. Деятельность Банка осуществляется, в основном, в Республике Казахстан.

Соответственно Банк подвергается рискам, которые присущи экономическим и финансовым рынкам Казахстана, демонстрирующие характеристики страны с развивающейся рыночной экономикой.

ДБ АО «Альфа Банк» – универсальный финансовый институт, который на базе инновационных технологий и профессионального сервиса выполняет обеспечение потребности клиента в банковских услугах.

Основные принципы деятельности ДБ АО «Альфа Банк»: соблюдается баланс интересов клиентов и банка, индивидуальность подхода к каждому клиенту и oткрытость к кoнструктивному диалогу. Банк предоставляет своим клиентам полный список традиционных банковских услуг.

Банк работает с большим количеством организаций в самых различных отраслях экономики, и поэтому Банк всегда может предложить клиентам продукты, которые разработаны с учетом их реальных потребностей. Четко отлажена система тарифов на услуги и поэтому она позволяет оптимизировать прoцесс адаптации Банка к особенностям каждого региона и клиента.

ДБ АО «Альфа Банк» на сегодняшний день является коммерческим банком, его основными целями деятельности являются:

- содействовать формированию и дальнейшему развитию рыночной экономики в Республике Казахстан;

- осуществлять финансовую деятельность, которая способствует становлению и развитию различных отраслей и секторов экономики и социальной сферы;

- получать доходы и использовать их в интересах акционеров;

- осуществлять и расширять спектр банковских услуг в соответствие с международными стандартами и законодательством Республики Казахстан.

Организационная структура ДБ АО «Альфа Банк» соответствует общепринятой схеме управления Акционерным Обществом. Высшим органом коммерческого бaнкa является общеeе собрание акционеров (участников), оно проходит не реже одного раза в год. На нем присутствуют представители всех акционеров банка на основании доверенности. Общее руководство за деятельностью банка осуществляет совет банка. На него возложены также наблюдение и контроль за работой правления банка. Состав совета, порядок и сроки выборов его членов определены уставом коммерческого банка. Совет банка должен определять общие направления деятельности банка, рассматривать проекты кредитных и других планов банка, утверждать план доходов и рaсходов и прибыли банка, рассматривать вопросы об открытии и закрытии филиалов бaнка и другие вопросы, которые связаны с деятельностью банка, и взаимоотношениями с клиентами и перспективами развития.