Файл: Особенности политики мотивации персонала корпораций (Анализ мотивационного механизма управления персоналом ДБ АО «Альфа Банк»).pdf

2.2 Анализ мотивационного механизма управления персоналом ДБ АО «Альфа Банк»

Основные факторы формирования мотивационного механизма ДБ АО «Альфа Банк» в г.Усть-Каменогорск:

1 Денежное стимулирование и система компенсаций менеджеров.

2 Ключевые показатели эффективности менеджера.

3 Мотивация менеджера на результат и его достижение.

4 Постановка целей и задач команде менеджеров.

Денежное стимулирование и система компенсаций менеджеров включает в себя оклад, комиссионные и бонус. Рассмотрим понятия:

Оклад - часть вознаграждения, которая фиксируется и ее выплачивают с регулярностью 1 раз в месяц, оклад не зависит от результативности.

Комиссионные - переменная часть вознаграждения, которую выплачивают пропорционально объему реализации или прибыли.

Бонус - часть вознаграждения, которая фиксируется и ее выплачивают по итогу выполненного установленного плана.

Поощрительные мероприятия – сюда можно отнести соревновательные мероприятия, программы, когда поощряют самых успешных и результативных менеджеров. Среди сотрудников ДБ АО «Альфа Банк» в г.Усть-Каменогорск примерно раз в три месяца добавляется дополнительная мотивация – конкурс - если выполнены определенные показатели, первые 3 места получают денежное вознаграждение.

Разберем схему расчета вознаграждения менеджеров среднего звена. Существует три схемы:

1 Фиксированная оплата (оклад).

2 Комиссионные выплаты.

3 Комбинированные схемы (pay mix) - делит вознаграждение менеджера на два компонента: фиксированную и переменную части.

- оклад + бонус;

- оклад + комиссионные;

- оклад + бонус + комиссионные.

Комбинированные схемы:

Pay mix представим в виде пропорции, где первая сумма будет означать фиксированную часть, а вторая - переменную:

пример: Pay mix 80/20 фиксированная часть 80%, переменная часть 20%.

Пропорция комбинированной схемы будет зависеть:

- от финансовой стабильности и сбытовой политики компании;

- особенности продаж на определенной территории;

- особенности продаж определенным клиентам.

Рассмотрим пример расчета вознаграждения менеджера с использованием различных схем:

Годовой объем продаж менеджера – 161200000 тенге.

Годовой объем вознаграждения, которое выплачено – 3472000 тенге .

- приблизительно 2% от объема продаж.

Средняя сумма вознаграждения в месяц: 289230 тенге.

Сезонность продаж:

- минимальный объем продаж в июне 6200000 тенге (4% объема года);

- максимальный объем продаж в декабре 27900000 тенге (17% Расчета по схеме: комиссионные за объем продаж).

Годовой объем продаж менеджера - 161200000 тенге.

Годовой объем выплаченного вознаграждения – 3472000 тенге.

Процент от объема продаж - 2,15%.

Средний месячный доход – 289230 тенге.

Минимальный месячный доход – 133300 тенге.

- отклонение от среднемесячного – 155000 тенге.

Максимальный месячный доход – 600780 тенге.

- отклонение от среднемесячного +465000 тенге.

Расчета по схеме: оклад бонус.

Годовой объем продаж менеджера – 161200000 тенге.

Годовой объем выплаченного вознаграждения – 289230 тенге.

Ежемесячный оклад – 155000 тенге.

Бонус – 134230 тенге.

Средний месячный доход – 289230 тенге.

Использование Pay mix позволяет приводить схему стимулирования и поощрения менеджеров в соответствие с целями и задачами банка. Для построения, систематизации и расчета премий сотрудникам в ДБ АО «Альфа Банк» используется система KPI.

KPI (Key Performance Indicators) - основные показатели эффективности менеджера. Эта система, на сегодня одна из самых отработанных концепций управления на основе показателей эффективности.

Чтобы понять систему построения KPI, нужно рассмотреть основные показатели:

Показатели объема реализации:

- объем реализации в единицах товара или в денежных единицах;

- объем реализации в новых каналах дистрибьюции, на новых территориях.

Показатели эффективности продаж:

- ассортимент проданного товара.

Показатели работы с клиентами:

- постоянные заказы клиентов;

- количество клиентов (новых клиентов).

Показатели эффективности использования ресурсов:

- соблюдение клиентами сроков оплаты услуг;

- количество визитов с результатами.

Рассмотрев основные показатели, сделаем вывод, чтобы правильно поставить задачи и цели для менеджеров цели должны быть реальными, измеряемы, достижимы, ограничены во времени. Количество задач на определенный срок не должно быть выше 3-4 показателей, так как это помогает эффективно фокусировать менеджерам. Чтобы цели понял весь персонал, нужно грамотно организовывать процесс постановки задач и целей для менеджеров. Для этого используются следующие пункты:

- планирование: четко ставить задачи, цели для команды менеджеров, составлять план действий.

- инициирование: объяснить необходимость выполнения поставленной задачи, установить стандарты;

- контроль: поддерживать заданные стандарты, контролировать соблюдение времени выполнения;

- поддержка: выражать одобрение, улаживать спорные вопросы, поддерживать командный дух;

- информирование: подводить промежуточные итоги выполнения - создавать эффект соревновательности между менеджерами, командами специалистов;

- оценка: анализировать результаты, выделять лучшие результаты - признавать достижения.

Проанализировав основные показатели эффективности, сделаем вывод, что на любом этапе деятельности банку требуется информация, которая позволила бы вовремя заметить и исправить ошибки: при создании планов, а затем при их осуществлении. За предоставленную такую информацию отвечает контроль. Его осуществление - это часть ежедневной работы руководства и не зависит от объекта управления. Подобно любому проекту, внедрение KPI требует от менеджера инициативной группы постоянного отслеживания деятельности сотрудников и результатов, которые достигнуты, чтобы в дальнейшем анализировать и вовремя вносить корректировки. В практической деятельности обычно контроль принимает форму совещаний. Регулярные встречи всех участников проекта зависят от руководства, однако практика показывает, что получить эффективность можно при совещаниях, которые проводятся не реже, чем 1 раз в 2 недели.

Важно сохранить регулярность этих встреч и после того, как внедрена система показателей. Это требуется для постоянного отслеживания целей и задач, чтобы проверить их актуальность, анализ соответствия им KPI. Кроме того, постоянное отслеживание контрольных точек (определенных планом) поможет понизить вероятность поздней реакции на какие-либо факторы (внешней или внутренней среды) и, как правило, служит определенной гарантией, что будет достигнута поставленная цель. Чтобы не было энергичного ответного сопротивления переменам со стороны сотрудников, шока, который вызван мыслью, что их рабочую деятельность будут измерять, надо в полной мере тесно взаимодействовать с ними не только в процессе разработки показателей, но и определять пути достижения установленных значений KPI. Для тесного и продуктивного сотрудничества с сотрудниками разработаны принципы Командной работы.

Таким образом, была разобрана структура персонала ДБ АО «Альфа Банк». Банк делится на департаменты, управления, отделы, группы, секторы. Значительную часть сотрудников составляют продавцы (экономисты, менеджеры). При построении системы мотивации используется система KPI. Система направлена на выполнение сотрудниками поставленных задач, которые ориентированы, чтобы получить максимальную прибыль. Итак, Ключевые показатели эффективности дают возможность провести оценку эффективности выполненных действий. Их можно применить чтобы оценить работу всего банка, его отдельных подразделений так и конкретных сотрудников. С помощью системы KPI можно не только вести контроль и оценивать эффективность выполненных действий, но и создать эффективную систему оплаты труда. Условие работы показателя - возможность его измерения.

Сегодня нематериальную мотивацию труда персонала можно назвать главным элементом при разработке эффективной системы управления. По мнению В.А. Ядова нематериальные системы мотивации позволяют для каждого сотрудника подобрать те инструменты, которые влияют на него наиболее эффективно. Рассмотрим нематериальную составляющую системы мотивации исследуемого банка.

Одним из значимых элементов нематериальной составляющей мотивации можно считать командообразование.

Команда – люди в группе, которые объединены общей целью, которая использует для достижений способности каждого члена команды и возможности объединенной группы. Чтобы построить команду в ДБ АО «Альфа Банк уделялось огромное временя и средства.

Перечислим принципы команды:

- партнерство (все члены команды партнеры и принимают самостоятельные решения и их озвучивают).

Обучающая организация (создан отдел обучения, который занимается не только новым персоналом, но и реализует разные тренинги, которые направлены на развитие всего персонала, хорошо развита корпоративная культура, проводится совместно свободное время, различные мероприятия).

Лояльный клиент (в качестве дополнительной мотивации проводятся исследования отношения клиентов).

Все сотрудники Департамента розничного бизнеса выделены в команды. Командой также назовем коллектив дополнительного офиса. Отсюда, управляющий офисом будет являться капитаном. Среди команд проводят конкурс с призовыми местами. Его название - «Олимпийский рейтинг». Для того, чтобы построить команду, и она эффективно функционировала используются определенные принципы:

- доверять между всеми членами команды;

- организовать систему коммуникации между всеми членами команды;

- совместное участвовать в принятии решения;

- разрешать конфликты;

- обратная связь.

Один из основных принципов организации команды: создание команды - это процесс, а не событие. Управление процессом создания команды - это роль лидера. Развитию лидерства среди сотрудников отводится главное место. Проводятся различные семинары, тренинги, позволяющие выявлять, развивать качества лидера.

При укреплении и стимулировании команд менеджеров в ДБ АО «Альфа Банк» используются:

- соревнования и конкурсы между командами: «конкурс на лучшую команду менеджеров»;

- корпоративные праздники и развлечения;

- организация спортивной команды.

Таким образом, мы пришли к выводу что, командная работа предполагает самостоятельное мышление входящего в нее персонала, а также вовлеченность персонала в общую работу чтобы решить поставленные перед командой задачи. Команда делает возможным реализацию проектов, которые не под силу одному человеку.

Команда как единое целое несет ответственность за все, что она делает и не делает. В ДБ АО «Альфа Банк» развитию нематериальной составляющей мотивации уделяется много времени.

Проанализировав приходим к выводу, что основные преимущества командной работы ДБ АО «Альфа Банк» состоят в том, что:

- команда может решить задачи, которые не может один человек;

- создание команды - это гарантия того, что при выработке решения учитываются интересы всех сторон;

- при работе команды возможно уменьшить риск принять ошибочное решение и опасность того, что в поле зрения не попадут некоторые важные факты. К работе команды вполне применима известная пословица: «Одна голова хорошо, а две - лучше»;

- сотрудник, который более 1 года проработал в команде менеджеров ДБ АО «Альфа Банк» участвует в программе карьерного роста;

- во время работы сотрудник получает дополнительные знания, посещает различные тренинги по повышению квалификации.

2.3 Предложения по внедрению новой системы мотивации персонала

Основываясь на анализе мотивационной деятельности организации можно составить формулировку следующих мер направленных на ее совершенствование:

1 Повышение квалификации сотрудников.

2 Внедрение системы поощрений и наказаний.

3 Введение новой должности (менеджер по работе с персоналом).

Проводя анализ деятельности ДБ АО «Альфа Банк», при учете изложенного в данной работе материала было выявлено, что деятельность банка нужно исследовать как с точки зрения ликвидности и финансовой устойчивости, так и с позиций формирования высокопрофессионального инновационно-мыслящего компетентного персонала.

А это осуществить невозможно без соответствующего анализа квалификационной структуры и уровня компетентности, который способствует увеличению продуктивности труда сотрудников банка. Следовательно, проблема современного подхода к формированию профессиональных компетенций сотрудников банков безусловно является актуальной.

Введение компетенции представляет собой часть кадровой стратегии банка.

При разработке стратегического развития банка, в качестве основного понятия выступают организационные компетенции, частный случай которой – это компетенция сотрудников, которая как правило является центральным моментом стратегии управления персоналом.