Файл: Особенности политики мотивации персонала корпораций (Анализ мотивационного механизма управления персоналом ДБ АО «Альфа Банк»).pdf

Компетенция очень тесно связана со стратегией бизнеса, а значит, что их предназначением является осуществление помощи в реализации стратегических целей. Прежде всего в эффективности управления персоналом.

Проведенный многомерный анализ итогов измерения уровня удовлетворенности персонала ДБ АО «Альфа Банк» показывает наличие двух ведущих факторов, которые влияют на создание системы профессиональных компетенций:

- прогнозное развитие карьеры и стремление к карьерному росту, наряду с профессионализмом и компетентностью;

- уровень трудовой мобильности работника и его отношение к банку.

Среди всех, кто участвовал в опросе - работники банков, перспективу для лучших условий занятости и карьерного роста определяют для себя около трети сотрудников.

Если впереди не виден карьерный рост - это является демотивирующим фактором, который препятствует увеличению продуктивности деятельности персонала банка и значительно повышает риски роста текучести кадров ДБ АО «Альфа Банк», как видно на рисунке 6.

Соответственно весь изученный коллектив ДБ АО «Альфа Банк» может быть делиться на четыре целевые группы.

Каждой целевой аудитории необходимо разрабатывать специализированные методы управления карьерой с целью получить максимальную эффективность в реализации, существующих в группе резервов.

Прогноз перспектив карьеры отражен на рисунке 2.

Рис.2. Прогноз перспектив карьеры, %

Группа основного кадрового ядра.

В состав данной группы входят работники, которые стремятся к саморазвитию в пределах возможности, которая предоставляется банком и составляющих его кадровое ядро. При стремлении к совершенствованию своего карьерного роста, они поднимают как свою профессиональную компетенцию, так и способствуют банку получать дополнительные импульсы развития.

Группа партнерских взаимоотношений.

Следующей по важному значению и активности самореализовываться в ходе профессиональной деятельности является группа сотрудников банка, условно названная «дистанцирующейся», и составляющая партнерский потенциал банка. Она во многом схожа с активными, но в отличие от них может и готова осуществлять собственный потенциал, в пределах других банковских учреждений, которые предлагают наиболее улучшенные условия работы и карьерного роста. Данная группа составляет 29% работников ДБ АО «Альфа Банк».

Неактивизированные ресурсы (карьерно-пассивные работники).

Около четверти рабтников ДБ АО «Альфа Банк» занимают пассивные позиции касаемо своего саморазвития и показывают низкие карьерные притязания. Данная группа с огромным трудом поддается увеличению ее профессионального и управленческого потенциала. Карьерно-пассивные работники скорее являются текущими кадровыми ресурсами ДБ АО «Альфа Банк», увеличение которых, в одном случае, может быть затратным, а, в другом случае, требуется оценка рациональности повышения их притязаний. В их обязанности входит вся рутинная работа в банке и выполнение текущих операций.

Зона текучести кадров (работники, которые ориентированы на уход).

Допустимым считается норматив текучести равный 5% в год, в то время как около 26% работников банка испытывают похожие настроения.

Риск реальной текучести кадров вырабатывается уже непосредственно на этапе отбора сотрудников, к примеру, большая часть работников данной группы (52%) оказались в ДБ АО «Альфа Банк», по той причине, что так сложились обстоятельства и лишь треть отметила, что им в радость деятельность этого рода. Огромное большинство (71%) оказались на работе в конкретном отделе ДБ АО «Альфа Банк» по совету друзей и знакомых, около четверти были взяты на работу непосредственно руководителем.

Профессионально управлять трудовой карьерой выделенных 4 групп сотрудников в банковской сфере включает в себя такие мероприятия:

- Формализацию перспективы и условий роста карьеры для всех категорий работников.

- Формализацию процедуры перемещения и замещения вакантных должностей (к примеру, на базе внутренних и внешних конкурсов).

- Существенное развитие системы по оценке сотрудников и повышение роли и значимости кадровой службы в деятельности ДБ АО «Альфа Банк».

- Вероятность участия работников в стратегическом плане коммерческого банка.

- Формирование резерва кадров из числа преуспевающих работников ДБ АО «Альфа Банк».

- Осуществление анализа мотивации поступления в ДБ АО «Альфа Банк» на работу.

- Отслеживание удовлетворенности процессом индивидуального развития.

- Отслеживание удовлетворенности процессом социальной коммуникации и интеграции.

Данные мероприятия предоставляют возможность повышения уровня профессиональных компетенций работников, мотивацию к труду, удовлетворенность процессом деятельности в ДБ АО «Альфа Банк» и как следствие, продуктивность труда и кадровый потенциал коммерческого банка.

В ДБ АО «Альфа Банк» внедрены корпоративные стандарты обучения и развития сотрудников точек реализации, которые разрабатываются банком и в обязательном порядке утверждаются руководителями видов бизнеса.

В программах обучения содержится полный набор знаний, умений и навыков, которые необходимы для надлежащего выполнения работниками своих должностных обязанностей.

Управленческое обучение в качестве увеличения уровня управленческих компетенций менеджеров и ключевых специалистов осуществляется в формате массовых и индивидуальных целевых программ.

Обучение информационным технологиям представляют собой более быстро развивающуюся область. В связи с тем, что в деятельность банка внедрены современные технологии - производится форма внутрикорпоративного обучения по курсам комплексного программного обеспечения.

Чтобы привлечь внешних провайдеров для проведения программ обучения всего банка было израсходовано в 2016 году 5 897 755 тенге. Количество затраченных часов обучения на 1 работника филиала в 2016 году составило 18 часов.

В обучении сотрудников банка, важно активно пользоваться инструментами e-learning, в тот период времени, когда работники сумеют пройти программы обязательного корпоративного обучения и тестирования в дистанционном формате.

В 2017 году банком планируется разработка централизованных учебных программ, часть которых будет осуществляться посредством удаленных каналов.

С целью развития профессиональных компетенций нужно развивать систему дистанционного обучения и переводить часть очного обучения в дистанционный формат, по той причине, что большинство офисов находятся в существенном отдалении от головного. Данный факт дает возможность сделать обучение наиболее доступным и при этом существенным образом сократить расходы на подготовку курсов.

Подобный подход позволяет банку регламентировать и делать прозрачными и понятными процессы оценки, планирования и организации обучения работников на базе модели профессиональных компетенций.

Более распространенным способом приобретения СДО является покупка готового решения с документированными возможностями, на основе которого предприятие-заказчик решает задачу расширения дистанционного обучения.

Стоимость программного обеспечения, включает подробную документацию, методическую и техническую поддержку. При всем этом, предприятие - заказчик своими силами подключает систему к эксплуатации [16, с.65].

Ввод СДО в эксплуатацию разработчиком производится в пределах проекта по внедрению, что существенно дороже и, следовательно, менее распространено в среде предприятий. Вместе с тем, по окончании проекта предприятие - заказчик получает уникальнейшую систему, которая способна решать почти все задачи, поставленные перед ней.

Менее рискованная со стороны финансов схема - применение ASP-сервиса. Сущность услуги состоит в том, что пользователь имеет доступ к уже имеющейся функциональной СДО, сформированной на основе какого - либо иного продукта.

В таблице 2 представлены достоинства и недостатки при внедрении системы дистанционного обучения (СДО).

Таблица 2

Достоинства и недостатки при внедрении СДО

Четвертый путь представляет собой развертывание свободно-распространяемой СДО силами организации. Данный путь дает возможность существенным образом уменьшить расходы на осуществление проекта развертывания СДО, подогнать систему под собственные нужды и требования, тем не менее, практически вся тяжесть внедрения системы ложиться на ИТ-службу предприятия. Проект по внедрению может быть растянут на неопределенный промежуток времени, по причине того, что отсутствует оперативная техническая поддержка Open Source сообщества.

Еще недавно на отечественном рынке в основном представлялись западные системы дистанционного обучения. На сегодняшний день количество отечественных организаций, которые разрабатывают свою продукцию подобного класса, около десятка. Как правило они рекомендуют готовые онлайн-курсы либо услуги по их формированию, а не решения, которые предназначаются для самостоятельной разработки, создания и администрирования курсов.

IBM Lotus Workplace Collaborative Learning (LWCL) представляет собой универсальную систему являющуюся более гибкой, надежной и масштабируемой системой управления обычным и электронным обучением, ресурсами и учебными материалами. Систему можно применять и в крупных организациях и холдингах, и учебных заведениях.

LWCL основывается на технологии J2EE и можно устанавливать на различных платформах, имеется встроенный сервер приложений WebSphere делает ее высокомасштабируемой и надежной.

IBM LotusWorkplace Collaborative Learning поддерживает отраслевые стандарты, таких как Shareable Content Object Reference Model (SCORM) и Aviation Industry CBT Committee (AICC).

Рассмотрим функциональные возможности:

- возможность управления доступа к курсам для разных групп пользователей;

- возможность управления учебного процесса: традиционным, дистанционным, смешанным;

- возможность составления и отслеживания программ обучения и проведения занятий;

- возможность управления календарями и составления расписания учебных занятий;

- возможность создания, импортирования учебных материалов, управление каталогом курсов;

- возможность доставлять курсы и тесты;

- возможность отслеживания результатов обучения и тестирования. (Встроенные отчеты + возможность разработки собственных отчетов);

- возможность обеспечения дискуссией и обменом сообщениями;

- возможность организации учебного процесса для удаленных/мобильных сотрудников.

Недостатками является привязка к решениям IBM, ограниченная русская локализация, опыт внедрения в ВУЗ-ах не известен, решение в основном ориентировано на корпоративных пользователей.

Oracle Learning (OLM) является корпоративной системой управления обучением, которая представляет собой эффективное, интегрированное, масштабируемое Интернет-решение чтобы регулировать процессы обучения и повышать квалификацию работников, партнеров и клиентов компании в удобное для них время и в удобном месте. OLM входит в систему Oracle HRMS комплекса приложений для бизнеса Oracle E-Business Suite.

Система дистанционного обучения WebTutor включает в себя следующие модули:

1 Модуль управления дистанционным обучением:

- редактор учебного курса;

- редактор интерактивного упражнения;

- редактор тестов/контрольных вопросов.

2 Модуль управления учебным порталом:

- редактор информационных материалов портала;

- хранилище организационной структуры/ведение пользователей;

- управление/модерирование форумов.

3 Шлюз для обмена с корпоративными:

- загрузка данных из системы учета персонала;

- интеграция с (Active Directory, Dimino Directory, LDAP);

- экспорт данных в хранилище данных, построенное на основе любой

реляционной базы данных.

Осуществляет поддержку международных стандартов обмена учебными материалами (SCORM, AICC), заявлена вероячтность построения на базе ПО WebTutor распределенной системы дистанционного обучения для предприятий с филиальной сетью при любом масштабе.