Файл: Жизненный цикл организации и управления организацией.pdf

В рамках интервью с генеральным директором необходимо собрать первичную информацию о состоянии дел внутри фирмы, определить организационную структуру предприятия, отношения внутри коллектива, представления топ-менеджмента предприятия о направлениях развития предприятия, которые являются для него наиболее предпочтительными. Проведение интервью позволит выдвинуть первоначальную гипотезу о доминирующем типе культуры внутри фирмы.

Ключевым инструментом проверки выдвинутой гипотезы должна быть классическая методика OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument), разработанная К. Кэмероном и Р. Куинном. Результатом применения данной методики является построение культурного профиль фирмы. Профиль строится на основании определения черт четырёх основных типов культуры, определенных авторами.

Исследование внутренней деловой культуры начинается с проведения анкетного опроса всех сотрудников компании. Оригинальный опрос состоит из шести вопросов, имеющих четыре альтернативных варианта ответа, каждый из которых является указанием на доминирование внутри фирмы одного из четырёх типов культуры: адхократического, кланового, рыночного или иерархического. Данные шесть вопросов, по мнению авторов методики OCAI не являются избыточными, что говорит о возможности дополнения и корректировки оригинального опросного листа.

Сотрудник, получивший для заполнения анкету, должен при ответе на каждый вопрос распределить 100 баллов между четырьмя предлагаемыми вариантами. К. Кэмерон и Р. Куинн рассматривали свою модель диагностики не только как инструмент определения текущего типа деловой культуры компании, но и как исследование, которое должно помогать менеджменту в определении направлении стратегического развития. Следствием целей авторов является их предложение о составлении двух культурных профилей фирмы: текущего и желаемого, таким образом, сотрудники компании, участвующие в опросе, должны отвечать на каждый вопрос два раза: опираясь на текущее состояние фирмы и на собственные представления об идеальном состоянии внутренней культуры фирмы.

В целях более точной интерпретации результатов исследования стоит строить отдельные культурные профили для генерального директора и членов команды высшего менеджмента и рядовых сотрудников фирмы. Сопоставление полученных внутри данных групп результатов позволит выявить внутренние противоречия, которые существуют внутри фирмы, и оценить степень влияния доминирующего типа деловой культуры на внутреннюю среду организации.

---

Кроме того, необходимо учитывать особенности каждой из групп руководителей и сотрудников и их склонность к выбору тех или иных вариантов ответа. Например, по оценкам К. Кэмерона и Р. Куинна, «стандартной ситуацией является склонность руководства фирмы к завышению характеристик, которые относятся к клановой культуре» [18, С. 119], что также должно быть учтено при обследовании компании.

Заключительным инструментом, который целесообразно использовать для определения доминирующего типа деловой культуры, является тест Р. М. Белбина.

Определение текущей стадии жизненного цикла фирмы на основании результатов теста Белбина является практической реализацией идеи о постепенном добавлении ролей в состав управленческой команды по мере перехода компании от одной стадии жизненного цикла к другой. Р. М. Белбин определил восемь основных ролей в управленческой команде предприятия, не уточнив, на какой стадии жизненного цикла оно находится. По всей видимости, он рассматривал уже зрелое предприятие, однако фирмы, находящиеся на более ранних стадиях жизненного цикла, также нуждаются в команде менеджеров, не располагая при этом достаточными ресурсами и объективной необходимостью в реализации всех ролей в своей внутренней среде.

Роли, добавление которых необходимо компании на каждой стадии жизненного цикла, могут быть определены с помощью их соотнесения с основными типами деловых культур.

Адхократическая культура, которая характеризуется высокой степенью самостоятельности отдельных лиц внутри фирмы и наличием у них желания и возможности работать над новыми идеями, может быть соотнесена со стратегической ролью реализатора, который должен обладать знаниями технологии производства товара и отвечает за его создание и улучшение, т. е. является специалистом-профессионалом в своей сфере.

Клановая культура концентрирует своё внимание на внутренних процессах фирмы, однако, любая компания — это открытая система и нуждается в связях с внешним миром. Роль связующего звена выполняет исследователь ресурсов. Также в его задачи входит привлечения инвестиций, которое необходимо компании на первых этапах своей деятельности. Исследователь ресурсов имеет менее сильную культурную связь с организацией, чем остальные работники, осуществляя свою деятельность на стыке внутренней и внешней среды фирмы, однако на стадии детства он является наставником для сотрудников компании, передавая им свои знания и умения.

Иерархическая культура соотносится с ролью председателя, который управляет организацией, утверждает внутренние нормы и инструкции и формирует иерархическую структуру управления, в которой значительная роль отводится «организаторам», которые обеспечивают устойчивость, созданной системы управления.

---

Рыночная культура предполагает ориентированность фирмы на рынок и сокращение внутренних издержек, что приводит к необходимости наличия в команде аналитика-стратега, который способен обрабатывать сигналы, поступающие на фирму с рынка, а также определять стратегии, которые должны способствовать выполнению компанией задачи по оптимизации деятельности, не ухудшая рыночные показатели. На стадии зрелости ключевая фигура в компании — её клиент, поэтому менеджер по проектам, непосредственно взаимодействующий с клиентами, может являться важнейшим ресурсом для компании и фактически стать партнёром в неё. Аналитик-стратег также обязан фильтровать предложения, поступающие к нему от генератора идей, и предлагать для дальнейшего обсуждения руководством компании только наиболее перспективные из них. Если в компании уже произошла департаментализация, то аналитик-стратег контролирует финансовое состояние отдельных департаментов, следит за движением денежных средств между ними.

Обобщение процесса добавления стратегических ролей в команду менеджеров представлен в табл. 3. Тактические роли трудно поддаются определению, так как на начальном этапе развития фирмы они замещаются теми же менеджерами, которые исполняют в команде стратегические роли, а на стадии зрелости часть тактических ролей может исполняться сотрудниками организации, которые не являются членами руководящего звена.

Таблица 3

Соотнесение стадии ЖЦФ, доминирующего типа деловой культуры и доминирующей стратегической роли

Стадия ЖЦФ	Тип деловой культур	Стратегическая роль (Р. М. Белбин)	Стратегическая роль (В. В. Зябриков)
3. Зрелость	Рыночная	Аналитик-стратег (интеллектуал)	Предприниматель (партнёр)
2. Юность	Иерархическая	Председатель (руководитель)	Бюрократ (инструктор)
1. Детство	Клановая	Исследователь ресурсов (переговорщик)	Лидер (наставник)
0. Дородовая стадия	Адхократическая	Реализатор (работник)	Профессионал (сотрудник)

Источник: Зябриков, В. В. Презентация «Менеджмент» / В. В, Зябриков // 2017. – С. 452.

Соответственно, так как каждая из стратегических ролей добавляется в команду высших менеджеров на определённой стадии, то представляется возможным определить текущую стадию жизненного цикла фирмы, исходя из состава команды высших менеджеров. Кроме того, результаты, полученные при проведении теста Р. М. Белбина, можно использовать для определения типов деловой культуры, носителем которых является обследованный менеджер с помощью степени предрасположенности к выполнению той или иной роли, что позволит определить доминирующий тип культуры в рамках команды топ-менеджеров. Так как челны этой команды обладают наибольшим влиянием на фирму в целом, их ценности и культура также распространяются на всю фирму.

---

В случае наличия положительного результата, полученного при проверки исходной гипотезы, руководство может с высокой долей вероятности утверждать, что обладает информацией о текущем положении компании на траектории её жизненного цикла, и начать предпринимать действия по приведению значений иных качественных внутренних переменных к оптимальным для данной стадии, а также более точно оценить дальнейшие перспективы развития организации.

2.2 Теория И. Адизеса в российской действительности

На вопрос о применимости теории И. Адизеса к условиям современной России нельзя ответить однозначно, поскольку ко многим российским организациям неприменимы исходные посылки этой теории. Так, теория жизненных циклов ничего не говорит о государственных предприятиях, которых в России еще очень много, у которых нет персонифицированного создателя.

Наша страна в последние десятилетия проходила такие стадии, которые не способствовали или даже разрушили взаимное уважение. Люди не просто проявляют несогласие друг с другом, они проявляют его в форме, которая задевает собеседника. Второй момент – это взаимное доверие. Для взаимного доверия необходимо понимание того, что мы преследуем единые долгосрочные интересы. Идем в одном направлении. Одной из характеристик российского бизнеса в наше время является очень низкая стабильность и близкие горизонты планирования. Если спросить у российского предпринимателя, владельца малого или среднего бизнеса о его бизнес-планах, скорее всего, он будет говорить о месяцах, может быть о годе или двух. Остальное – из разряда фантазий, которые стало модно называть видением. Если задать тот же самый вопрос какому-нибудь предпринимателю в Европе, речь пойдет о гораздо большем сроке. О чем мы и читаем во многих учебниках по менеджменту, и это не соответствует нашей действительности. У нас нет такого уровня стабильности и прогнозируемости. У нас до сих пор такое высокое количество регулярных изменений, которое во много раз превышает количество изменений в западном бизнесе и западных корпорациях. И это то, что делает задачу создания взаимного доверия внутри компании в нашей стране нетривиальной управленческой задачей.

Многие российские бизнесмены смотрят на запад, где очень высокая административная функция, потому что хотят ровняться на успешные западные компании. Разумное желание. Все дело в том, что мы для того, чтобы перенимать опыт, смотрим на самые успешные компании на западе. Самые успешные компании – это чаще всего компании, которые находятся в стадии юности, расцвета или аристократии. Соответственно, ориентиром служат компании, в которых администрированию уделяется большое внимание – присутствует высокая системность (отлаженные правила и процедуры). Таким образом, мы пытаемся у них перенять то, что нам еще рано внедрять. В России не так много компаний, находящихся в стадии расцвета, а на начальных стадиях развития компании повышение системности, может принести разрушительные последствия, убивая дух компании. Поэтому в нашей стране с ее молодым бизнесом многие попытки внедрить западные best practices заканчиваются разочарованием и потерей ресурсов. Это не значит, что они неприменимы. Это значит, что для здоровья организма нужно вводить диеты и нагрузки, соответствующие возрасту (стадии развитии) конкретного организма.

---

Перекос, который начал происходить в России, заключается в повышенном внимании к административной функции. Причины, почему в России обучение MBA дает низкую результативность заключаются в том, что не многие наши компании еще готовы к внедрению передаваемых инструментов и на такое обучение по большей части попадают люди с высокой предпринимательской функцией, которых пытаются научить, как правильно заниматься административной работой внутри компании. Им это скучно, тяжело и неинтересно. Они используют MBA обучение как возможность повысить свою значимость, стоимость на рынке труда, услышать что-то интересненькое и обзавестись новыми контактами.

Интересным в этом отношении представляется мнение самого Адизеса по поводу нынешней ситуации в российском бизнесе. Своими взглядами он поделился на мастер-классах в ходе своих визитов в Россию в конце 2010 - начале 2011 гг.:

«Люди в России в принципе не привыкли выражать своё мнение, делиться идеями, и даже нынешняя элита демонстрирует это качество. Вся проблема в том, что Россия очень долго была под диктаторским режимом. Честно говоря, я не могу судить о полной картине в стране, потому что работал только с крупными компаниями, но знаю, что до сих пор люди боятся начальства, основным мотивом работы считают страх, а компании всё ещё очень иерархичны. Бизнес в России находится в переходном состоянии, в транзите между старыми и новыми моделями поведения».

«Я очень беспокоюсь на тему того, что в мире, в том числе в России, серьёзно копируются американские модели бизнеса, хотя не всегда они подходят в реальности. Это не очень хорошо. У Японии и у Швейцарии есть чему поучиться, но в первую очередь нужно работать над собственным стилем. Я всегда против слепой копии. Все должны развивать свою культуру».

«Коррупция – самая основная вещь, которой стоит уделить внимание. Когда даже люди в правительстве коррумпированы, кто ею займётся? Я считаю, что это самая большая проблема России. Остальное по сравнению с ней очень легко решить».

Здесь можно отметить, что господин Адизес делает акцент на наиболее актуальных проблемах стоящих не столько перед российским бизнесом, сколько перед нашим обществом в целом. Именно по этой причине необходимо рассматривать перспективы развития бизнеса в России в аспекте системного подхода по становлению в нашей стране культурного, правового, цивилизованного общества.

Концепция жизненного цикла описана Адизесом достаточно подробно, со всеми конкретными ошибками и проблемами на каждом из этапов. Чувствуется глубокое знание предмета и обилие материала. Однако когда речь доходит до практических рекомендаций, то позиция Адизеса не всегда убедительна. Не до конца просматривается концептуальное понимание внутренних сил, которые без должного управления ведут компанию к старению и смерти.

---