Файл: Проблемы коммуникаций в современных организациях. Теоретические основы организационных коммуникаций.pdf
Добавлен: 27.06.2023
Просмотров: 102
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
1.2. Коммуникационные стратегии предприятия: достоинства и недостатки
Глава 2. Анализ организационных коммуникаций ОАО «РУСАЛ Ачинский Глиноземный Комбинат»
2.1. Краткая характеристика предприятия и анализ его кадрового состава
2.2. Анализ организационных коммуникаций
Глава 3. Пути развития организационных коммуникаций в ОАО «РУСАЛ Ачинский Глиноземный Комбинат»
Коммуникативная стратегия организации - всегда стратегия в ситуации. Она тем эффективнее, чем лучше учитывает индивидуальные особенности ситуации - для чего и требуется именно анализ ситуации, а не просто ее оценка, - а потому стратегия не может быть просто репродуцирована, повторена, даже если и поставить такую задачу, но всегда требует поиска, творческой доработки, импровизации.
Конструирование соответствует определению моделей и приёмов, с помощью которых будут решены краткосрочные и долгосрочные задачи организации. После принятия решения об использовании, скажем, определённых средств осуществления коммуникации - электронные бюллетени, семинары, веб-сайты, конференции, пресс-релизы ситуация меняется; соответствующему преобразованию подвергается и первоначальная цель. Заметим, что хотя и ситуации и цели трансформируются на каждом шаге, но эти изменения связаны определенной преемственностью смысла, лежат в известных рамках.
Априорные положения применительно к организации, это объективно существующая структура компании, внутриорганизационная целевая аудитория (сотрудники компании) и внешняя целевая аудитория (заказчики, поставщики, инвесторы) [18].
В научной и методической литературе приведены классификации коммуникативных стратегий, в основе которых лежат либо целевые установки, либо мировоззренческие ценности (этические принципы). Коммуникативные стратегии сотрудничества и конфронтации активно используются при взаимодействии с внешней средой, а также во внутренней среде организации[19]. Стратегия сотрудничества (во внутренней среде организации), прежде всего, нацелена на достижение полной и достоверной информированности сотрудника о сути происходящего в компании, о его непосредственной роли в достижении целей компании. Прозрачность и открытость целей компании для
сотрудников обеспечивает высокий уровень доверия и мотивации. Вертикальные коммуникации (сверху - вниз) носят не распорядительный, приказной, назидательный характер. Напротив, они способствуют тому, чтобы сотрудник стал сопричастным деятельности компании. Так, стратегия сотрудничества использует тактику убеждения. - «Мы делаем одно дело. У нас общая задача». В свою очередь, это обеспечит адекватную обратную связь, то есть вертикальные коммуникативные потоки (снизу - вверх), будут более объективными, и достоверными, так как уровень взаимного доверия будет достаточно высок.
В основе коммуникативных стратегий конфронтации лежит авторитарная модель, желание инициатора общения доминировать, подчинять себе сотрудников, создавать чёткую иерархию в организации.
Таблица 1
Стратегии сотрудничества и конфронтации[20]
Коммуникативная стратегия |
Коммуникативная стратегия конфронтации |
Вежливость, искренность, доверие |
Дискредитация, подчинение |
Открытость, доброжелательность |
Агрессия |
Отказ от выбора (уступка инициативы в пользу партнёра) |
Захват инициативы, контроль над ситуацией |
Отстранение (проявление сдержанности, не навязчивости) |
Соперничество, конфликт |
Компромисс |
Разоблачение, претензии, угрозы |
Закономерно, что тот или иной вид организационной культуры порождает свой тип общения, свою коммуникативную стратегию. Выделяют четыре типа организационных культур: клубную, ролевую, рабочую и экзистенциональную. В компаниях с клубной организационной культурой вся власть и все коммуникативные потоки сосредоточены в руках одного лица. Налаживание эффективных горизонтальных коммуникаций - нецелесообразно. Вертикальные коммуникации - однонаправлены («сверху-вниз»). Управленческие решения принимаются единолично руководителем, он самый проинформированный человек в компании[21]. Для организационной культуры клубного типа характерна закрытая коммуникативная стратегия, когда цели организации невнятно озвучены сотрудникам, принцип «обратной связи» не реализуется, коммуникация, в принципе, плохо налажена. Здесь, безусловно, имеет место стратегия доминирования, противопоставления или конфронтации. В компаниях с ролевой культурой, где обязанности сотрудников чётко распределены и существует, на первый взгляд, стройная отлаженная структура, а «стратегия» диктуется «сверху», при малейшем изменении устоявшихся правил (а руководителю постоянно приходится адаптироваться к
меняющейся среде) эффективность предприятия оказывается под угрозой.
Коммуникативные стратегии внутри компаний с ролевой культурой носят полузакрытый характер и относятся к конфронтационному типу. В компаниях с экзистенциональной и рабочей культурой выстраиваются преимущественно стратегии сотрудничества. Компании, реализующие рабочую культуру, наиболее жизнеспособны в современных быстроменяющихся условиях, так как именно в таких организациях «работают» эффективные, открытые коммуникативные стратегии кооперации. Компании, реализующие эту культуру, занимают одни из первых позиций в списке высокодоходных организаций:
Гугл, Майкрософт, IBM.
Громоздкие ролевые бюрократические структуры и деспотично-авторитарные клубные отличаются неспособностью быстро меняться, адаптироваться к изменившейся среде, так как коммуникация заключена в жёсткие рамки статуса, роли, позиции. Она малоэффективна. Эффективность подобных структур в век цифровых технологий имеет тенденцию к резкому снижению[22].
Выводы.
Подводя итоги, можно сделать следующие выводы, что управление коммуникациями в контексте операционного менеджмента — это теоретическая и практическая концепция управления организационными коммуникациями внутри организации, а также между организацией и ее внешней средой, которая направлена на создание оптимально эффективных коммуникационных процессов на всех уровнях управления, а также на формирование имиджа организации и конкурентоспособности производимой продукции.
Достигнув высокого уровня коммуникаций, в том числе в системе операционного менеджмента, компания может своевременно реагировать на изменение ситуации на рынке и дифференцированно подходить к выпуску новой продукции, а также совершенствовать технологию предоставления новых услуг. Поставленные цели могут быть достигнуты благодаря ответственности менеджеров-руководителей при решении операционных управленческих задач, тогда успех компании будет гарантирован, что в значительной мере будет способствовать эффективной деятельности современной организации.
Выстраивая эффективную стратегию коммуникации, организации создают базисный элемент структуры, напрямую влияющий на эффективность управления ею. Разработка эффективных стратегий коммуникации для внутренней и внешней среды представляется одним из приоритетных задач современных организаций. В западных компаниях разработка плана стратегических коммуникации обязательный этап, которым обуславливается вся
деятельность компании. К сожалению, в России апробированных стратегий, по которым можно было бы осуществлять современную коммуникацию, не существует, идет активное формирование кейсов, примеров, как удачных, так и неудачных.
Вопросов на сегодняшний день значительно больше, чем ответов. Российские компании переживают период коренных изменений: приобретение опыта, поиск, отсеивание неудачных решений, создание лучших практик.
Глава 2. Анализ организационных коммуникаций ОАО «РУСАЛ Ачинский Глиноземный Комбинат»
2.1. Краткая характеристика предприятия и анализ его кадрового состава
Ачинский глинозёмный комбинат (АГК) — крупнейшее в России предприятие по производству глинозёма. Расположено в городе Ачинске Красноярского края. Входит в состав алюминиевой компании «РУСАЛ».
АГК занимается переработкой нефелиновой руды с получением кальцинированной соды, глинозёма и др.
ОАО «РУСАЛ Ачинский глиноземный комбинат» является градообразующим предприятием. К предприятию постоянно приковано внимание со стороны общественности города, муниципальных и краевых властей. От стабильной работы предприятия зависит развитие города и благополучие его жителей.
Среднесписочная численность ОАО «РУСАЛ Ачинский глинозёмный комбинат» за 2013-2015 гг. представлена в табл.2
Таблица 2
Среднесписочная численность ОАО «РУСАЛ Ачинский глинозёмный комбинат» за2013 -2015 гг., чел.
2013 |
2014 |
2015 |
Отклонение (+, -) |
Темпы роста, % |
|||
2014/ 2013 |
2015/ 2014 |
2014/2013 |
2015/2014 |
||||
Среднесписочная численность |
7920 |
9137 |
8857 |
1217 |
-280 |
115,37 |
96,94 |
В результате анализа среднесписочной численности персонала можем определить в сравнении с 2013 г. повышение показателя на 937 человек, но в сравнении 2015 г. с 2014 г. произошло большое снижение на 280 человек. Темпы роста численности составили в 2015 г. в сравнении с 2013 111,83%, что можно считать положительным моментом.
Состав персонала ОАО «РУСАЛ Ачинский глинозёмный комбинат» по полу представлен в табл. 3.
Таблица 3
Состав персонала ОАО «РУСАЛ Ачинский глинозёмный комбинат» по полу, %
2013 |
2014 |
2015 |
Отклонение, п.п. |
||
2014 г. от 2013 г. |
2015 г. от 2014 г. |
||||
мужчины |
76 |
72 |
68 |
-4 |
-4 |
женщины |
24 |
23 |
32 |
4 |
4 |
За исследуемый период сокращается численность работающих мужчин при возрастании числа женщин. Сравнение 2015 г. и 2013 нам показывает, что в динамике за четыре года доля мужчин сократилась на 8 % на фоне увеличения доли женщин на 8 %.
Рисунок 2 - Возрастная структура персонала, %
В возрастной структуре персонала наибольший удельный вес приходится на категорию работников в возрасте старше 50 лет — при приблизительно равных долях категорий работников 40 — 50 лет и 30 — 40 лет. Самый меньший принадлежит категории персонала до 30 лет: свыше 50 лет - 31%, 40 - 50 лет - 23%, 30 - 40 лет - 24%, до 30 - 22%.
Изменения, происходящие в образовательном уровне персонала ОАО «РУСАЛ Ачинский глинозёмный комбинат», носят более позитивную направленность (табл. 4).
Таблица 4
Изменения, происходящие в образовательном уровне персонала ОАО «РУСАЛ Ачинский глинозёмный комбинат» за2013-2015 гг., %
Образование |
2013 |
2014 |
2015 |
Отклонение, п.п. |
|
2014 г. от 2013 г. |
2015 г. от 2014г. |
||||
Высшее |
42 |
46 |
4S |
4 |
2 |
Среднее профессиональное |
40 |
43 |
46 |
3 |
3 |
Общее среднее, не |
18 |
11 |
6 |
3 |
-5 |
Доля работников, не имеющих профессионального образования, сократилась в 2015 г. в сравнении с 2013 г. на 12%. Численность работающих, имеющих среднее профессиональное образование, за период 2013 — 2015 тт. увеличилась на 6 % численность работников, имеющих высшее образование, тоже повысилась на 6 %. Это, несомненно, положительно отразится на деятельности предприятия. Эти изменения обусловлены проведением реконструкции производства и вводом в эксплуатацию новых технологических линий.