Файл: Финансовый анализ бухгалтерского баланса предприятия (Теоретические аспекты проведение финансового анализа предприятия).pdf

Оценка эффективности хозяйственных связей характеризует результативность управления закупочной работой организации. Эффективность хозяйственных связей выражается в закупках товаров у изготовителей по более низким ценам за счет сокращения числа посредников, участвующих в торговом обороте, а, следовательно, уменьшения величины торговых надбавок, устанавливаемых каждым посредником, что повышает уровень экономической независимости деятельности предприятия.

Предприятие устанавливает связи в основном с местными поставщиками и снабженческо-сбытовыми посредниками. Поставщиками импортных товаров чаще всего являются перекупщики товаров - или посредники, или частные фирмы. При таких связях снижаются издержки предприятий, так как товар ввозится поставщиком в магазин, и предприятие не несет транспортных расходов, а оплата производится по мере реализации товара. Такой диверсифицирующий подход позволяет снизить уровень экономической зависимости от поставщиков и повысить финансовую устойчивость и прибыльность.

Особую актуальность приобретают прямые договорные связи организаций с производителями товаров отечественного производства. Под прямыми договорными связями подразумеваются непосредственные договорные взаимоотношения между изготовителями и покупателями товаров без участия других коммерческих посредников. При установлении прямых договорных связей с изготовителями товаров получает более высокие доходы, чем при поставке товаров через оптовое звено, за счет закупки товаров по более низким ценам в результате сокращения числа посредников, участвующих в торговом обороте, а, следовательно, и уменьшения величины торговых надбавок, устанавливаемых каждым посредником. Риски неоплаты и непоставок будут в этих условиях существенно влиять на укрепление показателей и характеристик экономической безопасности ООО «ТД Лодыгинский».

В таблице 8 представлены преимущества прямых договорных связей для ООО «ТД Лодыгинский».

Таблица 8 – Преимущества прямых договорных связей для ООО «ТД Лодыгинский»

Торговая организация	Поставщик
- снижение затрат; - снижение запасов; - ускорение товарных потоков; - удовлетворение покупателей; - увеличение объемов продаж; - усиление конкурентных преимуществ.	- снижение затрат; - более предсказуемые производственные циклы; - увеличение частоты заказов; - более тесные связи с торговой организацией; возможность отслеживать объемы продаж в торговле, следовательно, лучшее прогнозирование; усиление конкурентных преимуществ.

---

В результате все более усиливающейся конкуренции торговые организации значительно расширяют границы своего контроля над всей цепочкой поставок, понимаемой в широком смысле (от производителя до конечного клиента, а в случае применения частных торговых марок имеет смысл говорить даже о возможной интеграции поставщиков сырья в эту цепочку).

Для того чтобы поставщикам не быть вытесненными из своих цепочек поставок, в которых в настоящее время доминируют торговые организации, осуществляющие реализацию продукции конечным пользователям, а торговым организациям быть успешными в конкурентной борьбе, им необходимо принять происходящие изменения. В основном эти изменения касаются отношений в цепочке поставок.

Повысив экономическую эффективность своих логистических операций, организация пришла к необходимости более тесного сотрудничества со своими поставщиками. Внедрение систем управления цепочками поставок и эффективной реакции на потребителя позволяют максимизировать эффективность цепочки поставок товаров как единого целого. Обе этих концепции помогают организации и их поставщикам более эффективно координировать совместную деятельность.

Для изучения поставщиков и их возможностей коммерческий директор ООО «ТД Лодыгинский» должен принимать участие в работе ярмарок; выставок - продаж и выставок - просмотров образцов новых и лучших товаров, следить за рекламными объявлениями по радио и телевидению, в газетах и журналах, бюллетенях спроса и предложения, за проспектами, каталогами, прайс-листами.

Основные изменения отношений в цепочке поставок от поставщиков к организации приведены в таблице 9.

Таблица 9 – Основные изменения отношений в цепочке поставок от поставщиков к организации, влияющие на общий уровень экономической безопасности

Существующие отношения

Отношения, к которым надо стремиться

- отношения, построенные на соперничестве; - фокус на цене; - большое количество поставщиков; - четкое функциональное разделение; - частые смены поставщиков и краткосрочные закупки; - высокий уровень страховых запасов; - излишняя поспешность, вызванная наличием проблем в цепочке поставок; - наличие исторически сложившихся проблем; - краткосрочные договоры поставок; - недозагрузка мощностей.

- отношения, построенные на сотрудничестве; - всеобщий контроль затрат, фокус на уровне обслуживания; - ограниченный пул поставщиков; - взаимопересекающиеся функции; - долгосрочные закупки; - сокращенный цикл заказа и повышенная прозрачность спроса; - высококачественное и точное прогнозирование; - информация, доступная в режиме реального времени; высокая надежность цепочки поставок; - синхронизация операций.

---

После этого коммерческий директор ООО «ТД Лодыгинский» пытается выявить наиболее подходящих поставщиков. Для этого он может заняться изучением торговых справочников, организовать поиск информации с помощью ПК или запросить по телефону рекомендации от других фирм. Ряд поставщиков будут исключены из числа возможных кандидатов, поскольку их мощности не соответствуют количественной потребности в товаре или у них плохая репутация в смысле обеспечения поставок и обслуживания. В конце концов, у агента по закупкам останется небольшой список квалифицированных поставщиков. Чем новее задача, стоящая перед закупкой, и чем сложнее и дороже товар, тем больше времени занимает поиск квалифицированных поставщиков.

При оценке поставщика и продукции могут быть использованы следующие критерии оценки:

- постоянство ассортимента;

- качество продукции и его соотношение с ценой;

- условия оплаты (какие отсрочки могут иметь место);

- возможность скидок при оплате заказа наличными;

- соблюдение пунктов контракта;

- уровень обслуживания;

- удобство связи с компанией;

- контроль поставщиком выполнения заказа;

- скорость реагирования на предложения;

- скорость доставки товара;

- возможность доставки малых партий;

- возможность возврата продукции;

- готовность подписать протокол согласования цен;

- предоставление рекламных материалов;

- информирование об изменениях структуры поставок;

- качество упаковки;

- запас по срокам реализации;

- работа над ассортиментом, развитие новых линий продукции;

- возможность транспортировки до места.

В данном исследовании была проведена сравнительная характеристика поставщиков, по выше указанным критериям, выделяемым данной торговой организацией.

В ходе анализа поставщиков выявлено, что указанным критериям соответствуют два поставщика, но у ООО «Паритет» отсутствует возможность поставки товара до места. У ООО «Исток» небольшие отсрочки по оплате. Для ООО «ТД Лодыгинский» существенным критерием является доставка поставщика товара до места, поэтому в качестве нового поставщика необходимо выбрать ООО «Исток».

Был рассчитан эффект от смены поставщика. ООО «ТД Лодыгинский» будет осуществлять закупку сырья у ООО «Исток». Раннее поставщиком данных товарных групп был ООО «Кронверк», причина смены данного поставщика повышение отпускных цен и повышение комиссионных сборов. В отчетном году ООО «ТД Лодыгинский» приобрел товар у ООО «Кронверк» на сумму 2462 тысячи рублей, что от общего объема составляет 4,19%. При закупке такого же объема сырья у ООО «Исток», ООО «ТД Лодыгинский» потратит 2212 тысяч рублей с учётом комиссионных сборов.

---

Изменение себестоимости при смене поставщика:

∆С/б = С/ботч – С/бпл, (4)

где ∆С/б – изменение себестоимости;

С/ботч – себестоимость товаров в отчетном периоде;

С/бпл – себестоимость товаров в плановом периоде.

Подставим исходные значения в формулу для определения снижения себестоимости

∆С/б = 2462 – 2212 = 250 тыс. руб.

Определим плановую себестоимость:

С/бпл = 79720 – 250 = 79470 тыс. руб.

Таким образом в плановом периоде себестоимость товаров должна составить 79470 тысяч рублей, что на 250 тысяч рублей меньше, чем в отчетном периоде на 0,3%.

∆ИО = ИОотч – ИОпл, (5)

Изменение издержек обращения при снижении комиссионных сборов поставщику:

∆ИО = 19200 – 19198 = 2000 тыс. руб.

В отчетном году коммерческие сборы составили 19200 тысяч рублей, а сборы ООО «Кронверк» составляли 1%, при смене поставщика коммерческие сборы сократятся на 1980 рублей, а издержки обращения будут равны 19198 тысяч рублей.

Прибыль от продажи рассчитывается по следующей формуле:

Ппр = ТО – С/б – ИО, (6)

где Ппр – прибыль от продажи,

ТО – товарооборот,

С/б – себестоимость товаров,

ИО – издержки обращения.

По формуле была рассчитана прибыль от продажи в отчетном и плановом периоде.

Ппротч = 99650 – 79720 – 19200 = 730 тыс. руб.

Ппрпл = 99650 – 79470 – 19198 = 982 тыс. руб.

Рассчитано изменение прибыли от продаж:

∆Ппр = 982 – 730 = 252 тыс. руб.

Таблица 10 - Основные финансовые результаты от внедрения мероприятия

Показатель	2016 год	проект	Темп роста, %
Товарооборот, т.р.	99650	99650	100,00
Себестоимость, т.р.	79720	79470	99,69
Издержки обращения, т.р.	19200	19198	99,99
Прибыль от продаж, т.р.	730	982	134,52

Таким образом, в результате внедрения мероприятия прибыль от продаж вырастет на 252 тысячи рублей или на 34,52%.

Реализация данного мероприятия позволит снизить себестоимость товаров, снизить издержки обращения, увеличить чистую прибыль, увеличиться скорость доставки товара, возможно увеличение ассортимента.

В результате снизится ценовая зависимость и станет возможной более активная реализация продукции в других ценовых сегментах рынка, что обеспечит возможность совершенствования методов управления закупочной деятельностью, даст импульс для развития бизнеса.

3.2 Определение эффективных путей повышения ликвидности

---

Не все отделы компании (сотрудники предпринимателя) приносят прибыль, но при этом они необходимы для организации бизнеса и требуют финансовых затрат на содержание (аренду и оснащение рабочих мест, оплату труда сотрудников). К примеру, отделы администрирования сети, охраны, маркетинга, бухгалтерии, а также сотрудники, выполняющие эпизодически возникающую работу, - переводчики, юристы и т.д. Их функции можно передать на обслуживание или аутсорсинг сторонним организациям.

Вывод на аутсорсинг вспомогательных бизнес-процессов приведет к:

- экономии оборотных средств;

- уменьшению затрат и ремонтных средств на вспомогательные бизнес-процессы;

- снижению неучтенных затрат;

- сокращению издержек, связанных с незавершенным производством;

- снижению себестоимости функций, передаваемых аутсорсеру.

Таким образом, передав на аутсорсинг часть непрофильных функций, предприятие сможет покрывать наиболее срочные обязательства наиболее ликвидными активами, тем самым увеличивается степень платёжеспособности ООО «ТД Лодыгинский».

Рассчитаем эффективность мероприятия по выведению части функций в аутсорсинг.

На данный момент в ООО «ТД Лодыгинский» имеются главный бухгалтер и бухгалтер.

Заработная плата главного бухгалтера составляет 28 тыс. руб., бухгалтера 18 тыс. Итого ФЗП на данный момент составляет:

ФЗП=28*12*1,3+184*12*1,3=764,4 тыс. руб.

Услуги компании по ведению бухгалтерского учёта стоят 17000 руб. в месяц. Это объясняется тем, что один бухгалтер в такой компании ведет сразу 2-3 мелких предприятия, бухгалтеров в такой компании много, взаимозаменяемость налажена, и поэтому они могут позволить выставлять такую цену за ведение учёта для мелких предприятий.

При переходе на аутсорсинг затраты на ведение бухучёта составят:

Збу=17000*12=204000 руб.

Таким образом, экономия составит:

Эз=764,4 -204=560,4 тыс. руб.

Таким образом, увеличение по статье денежные средства составит 560,4 тыс. руб. (экономия).

Составим новый баланс ликвидности.

По итогам первого мероприятия запасы уменьшатся на 252 тыс. руб., на эту же сумму вырастут денежные средства.

По итогам второго мероприятия увеличение по статье денежные средства составит 560,4 тыс. руб., уменьшение по статье затраты на производство.

Баланс ликвидности будет выглядеть следующим образом:

Таблица 11 – Баланс ликвидности ООО «ТД Лодыгинский»

Активы	2016	Проект	Пас­сивы	2016	Проект	Платёжный излишек (+), недостаток (-)
						2015	2016
А1	185	997,4	П1	1210	1210	-1025	-212,6
А2	68	68	П2	-	-	68	-
А3	2578	1765,6	П3	480	480	1016	1285,6
А4	1478	1478	П4	2619	2619	-1141	-1141
Баланс	4309	4309	Баланс	4309	4309	Х	Х

---