Файл: Политика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации..pdf

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Развитие персонала организации является комплексной функцией управления персоналом и предполагает, что в процессе развития происходят прямые капиталовложения в работников, направленные на повышение их конкурентоспособности, а следовательно, и конкурентоспособности организации.

В ходе реализации этой функции организация должна ответить на вопросы:

• как определить свои трудовые возможности;
• как оценить их;
• как управлять своим трудовым потенциалом;
• как заинтересовать персонал в развитии;
• как наращивать свой трудовой потенциал;
• как сохранить преемственность управления?

Поэтому функция развития персонала должна включать следующие комплексные функции управления:

• выявление трудового потенциала организации;
• деловая оценка персонала организации;
• управление карьерой персонала;
• профессиональное образование работников;
• формирование кадрового резерва руководства организации.

Целью данной работы является исследование политики развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации, для достижения поставленной цели были выделены следующие задачи:

- рассмотреть еоретические и методологические аспекты политики развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации;

- провести анализ политики развития персонала в системе стратегического управления ООО «МЕТРО»;

- разработать мероприятия направленных на развитие персонала

Объектом исследования является ООО «Метро»

Предметом исследования является система развития персонала.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОЛИТИКИ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМ НАПРАВЛЕНИЕМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие и технология развития персонала

В современной политике управления развитие персонала рассматривается как насущная необходимость и как фактор успеха организации. В значительной степени это связано с интенсивным становлением экономики, основанной на знаниях, внедрением инновационных технологий. В конкурентной борьбе лидируют те, кто имеет рассчитанные на долгосрочную перспективу программу развития.

Развитие персонала, раскрытие творческих возможностей каждого человека — наиболее эффективный способ создания устойчивого положения компании на рынке. Традиционные методы по работе с кадрами не всегда удовлетворяют требованиям сложившейся ситуации на рынке. Предприятиям нужны такие специалисты и руководители, которые могли бы обеспечивать достойную конкурентоспособность компании. Безусловно, важнейшей задачей кадровых служб является профессиональный отбор и дальнейшее развитие персонала с использованием современных технологий.

Современная наука управления предлагает при формировании программы развития опираться на компетенции сотрудника. Компетенция представляет собой комплекс требуемых характеристик работника, которые он проявляет в реальной деятельности для успешного достижения поставленных целей в конкретных условиях. Модель компетенций рассматривается как набор ключевых компетенций (знания, навыки, установки), необходимых сотрудникам для успешного достижения стратегических целей компании. [2]

Специалисты в области управления персоналом выделяют следующие уровни компетенций:

• Корпоративные (ключевые), которые применимы абсолютно к любой должности. Такие компетенции легко разрабатываются, следуют из ценностей компании и, обычно, прописываются в таких документах, как стратегия, кодекс корпоративной этики и т.д.
• Управленческие (менеджерские), относятся к руководителям, занятых управленческой деятельностью и имеющих работников в линейном или функциональном подчинении. Эти компетенции позволяют достичь поставленных бизнес-целей.
• Профессиональные (технические), данные компетенции имеют более узкое направление и применимы в отношении определенной группы должностей. [1]

Некоторые компании используют компетенции только лишь на одном уровне - корпоративном, в других активно применяются управленческие для проведения оценки топ-менеджеров, а часть организаций разрабатывает лишь технические компетенции для узкоквалифицированных специалистов. Делая упор только лишь на один уровень, компания лишает себя возможности всесторонне развиваться и обучать свой персонал именно по тем направлениям, по которым необходимо. И это проблема. Проблема и причина для торможения в эффективном развитии работников. Ведь эффективное развитие заключается в том, что компания знает и понимает, для чего обучает сотрудника и, какого результата ожидать. Более того, самому работнику становится известно какого профессионального уровня ему надо достичь и за счет чего это можно сделать. Именно для этого предлагается внедрение моделей компетенций, как основы для разработки программы развития персонала.

Существует несколько способов создания системы компетенций.

Первый способ - приспособить уже готовые модели к конкретной фирме. Такие типовые модели создаются в результате исследований управленческого опыта лидирующих компаний, как правило, иностранных.

Второй способ - создание модели компетенции с нуля. При этом можно прибегнуть к помощи внешних консультантов или разработать компетенции самостоятельно. Выбор способа будет зависеть от нескольких факторов: какими денежными, временными ресурсами располагает организация, насколько хорошо она представляет процесс этой работы и насколько подробно компания хочет разобраться в компетенциях, чтобы они стали работающим инструментом и оправдали все затраты.

По мнению Н. Володиной для разработки модели компетенций следует использовать такую последовательность.

• 1. Планирование проекта: описание желаемого результата и областей его применения, сроков исполнения.
  2. Формирование проектной группы.
  3. Проектирование модели компетенций. [1]

Для эффективной профессиональной деятельности специалисту по персоналу можно предложить следующий набор компетенций (таб. 1.1).

Таблица 1.1 – Компетенции специалиста по персоналу

Прежде чем использовать при работе с персоналом модель компетенций, следует определиться: какая это будет модель. Можно воспользоваться готовыми компетенциями из существующего справочника. Либо разработать самостоятельно модель, используя более трудоемкие методы: метод репертуарных решеток, метод критических инцидентов, прогностическое интервью, метод прямых атрибутов и т.д. Остановимся на более эффективном из них.

Суть метода репертуарных решеток заключается в выявлении в ходе интервью у работников существенных и неочевидных особенностей, влияющих на эффективность работы. Такие особенности являются показателями высокого уровня профессионализма и с помощью них можно составить модель компетенций.

Очевидно, что проводить такое интервью следует опытному интервьюеру. И для получения более высокого результата, организации, в данном случае, рекомендуется привлекать консультанта, используя внешние источники.

Для того чтобы контролировать процесс развития компетенций работников предлагается использовать так называемый паспорт компетенций, документ, в котором содержится ежегодно обновляемая информация по пройденному обучению, повышению квалификации и присвоенным уровням компетенций. Данный подход уже используется в одной из нефтегазовых компаний. Он дает возможность иметь дополнительный источник информации для определения уровня полномочий сотрудников в области принятия решений, а также планирования развития компетенций исходя из актуальных требований бизнеса. Исходя из этого, обсуждение вопросов развития сотрудников становится более конструктивным: наличие паспорта позволяет выявить пробелы в профессиональных знаниях, умениях и навыках и помогает определить приоритетные компетенции и сформировать программу обучения и развития в зависимости от индивидуальных потребностей на текущий момент и в будущем. В результате у каждого сотрудника складывается четкое представление о предъявляемых к нему профессиональных требованиях, для него разрабатывается оптимальный персональный план развития с учетом требований бизнеса и индивидуальных потребностей.

Совершенно очевидно, что внедрение компетентностного подхода в систему управления персоналом нефтегазовых компаний Тюменского Севера, а именно в его развитии, является инновационной технологией, которая позволит решить ряд ключевых задач при работе с персоналом. Во-первых, при найме достаточно будет лишь сопоставить характеристики работника с корпоративными компетенциями, с помощью такого сравнения будет проще определить подходит или нет работник под данную должность. Во-вторых, при оценке персонала будут использоваться критерии в соответствии с целями и задачами организации. В-третьих, данный подход дает ориентиры для будущего развития и повышения профессионального уровня сотрудников.

Но не стоит забывать о том, что эффективность развития работников зависит не только от использования модели компетенций. Такой подход будет идеально сочетаться при совершенстве организационной деятельности предприятия и инструментов управления трудовым коллективом.

1.2 Стратегическое управление развитием персонала

Необходимость обучения и повышения квалификации сотрудников не вызывает сомнений. Без выполнения этого условия при существующей на рынке ресторанно-развлекательных услуг конкуренции становится проблематичным выживание предприятия. Кроме того, как показывают данные исследований, инвестиции в обучение сотрудников приносят весьма ощутимое повышение доходности предприятия за счет повышения производительности труда. Отдача начинается уже в течение первого года. Не сразу, не быстро, но ощутимо. Конечно, вложения в обучение и повышение квалификации сотрудников имеют смысл только для тех, кто в данном бизнесе всерьез и надолго.

В настоящее время и в обозримом будущем самым доступным средством решения этой проблемы останется участие в работе форумов, конференций, тренингов, семинаров, мастер-классов и других подобных мероприятий, проводимых различными консалтинговыми компаниями. Другое дело, что на рынке этих услуг появилось много, мягко говоря, не совсем компетентных «игроков». Но помимо этого, можно повышать квалификацию.

Перечислим функции руководителя, осуществляющего управление обучением и повышением квалификации персонала. К ним относятся:

• участие в разработке и реализация стратегии повышения квалификации персонала, подготовки (подбора) кадров для предприятия;
• изучение на постоянной основе состояния подготовки (переподготовки) кадров для отрасли в стране и в регионе;
• разработка и реализация программы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала;
• разработка и реализация программы повышение собственной квалификации;
• разработка (выбор) методов и методик подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала в рамках предприятия;
• организация обучения и повышения квалификации персонала непосредственно на предприятии;
• организация и проведение периодических аттестаций персонала по категориям и должностям (рекомендуется 1 — 2 раза в год);
• разработка, внедрение и применение в управлении системы критериев и показателей для оценки эффективности подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала;
• разработка и внедрение в практику работы системы стимулирования самостоятельного повышения квалификации персоналом;
• анализ и оценка эффективности затрат на обучение персонала.