Файл: Политика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации..pdf

4) Профессиональные испытания (с испытательным сроком).

На рисунке 2.1 показана динамика набора персонала в ООО «Метро»

Рис. 2.1 - Динамика набора персонала ООО «Метро» за период 2014-2016 гг.

В соответствии с рисунком 2.5 динамика набора персонала ООО «Метро» показано, что в 2014 году в компанию устроились 81 человек, в 2015 году 84 человек, в 2016 году 75 человек.

Из них в 2016 году из 75 человек принятых на работу в компании ООО «Метро» форму тестирования прошли 36 человек, форму собеседования прошли 75 человек, из 36 человек подвергшихся тестированию, 6 его не прошли, но были приняты на работу с испытательным сроком. Вместе с тем, за исследуемый период основная часть привлеченных кадров пришли работать в ООО «Метро» по собственной инициативе. Например, в 2016 году было всего принято на работу 75 человек, из них из различных источников пришли на работу 60 человек, остальные были направлены в предприятие из выпускников профессиональных училищ, лицеев и ВУЗов исходя из заключенных договоров о сотрудничестве, о трудоустройстве между учебными заведениями и предприятием. На предприятие приходят в основном с помощью объявления по набору в СМИ, от центра занятости города, обращение к собственным работникам с предложением найти среди своих родственников, друзей или знакомых которым необходимо подать заявление о приеме на работу в ООО «Метро». Одним из направлений в области политики персонала является повышение квалификации работников предприятия.

В целях улучшения социально-психологического климата, удовлетворения потребностей и интересов работников как представлено в таблице 2.1 дополнительно выделяются средства в соответствии с социальным заказом, принятым коллективным договором.

Таблица 2.1 - Объём средств на дополнительное материальное и иное стимулирование персонала за 2014-2016 гг. (тыс. руб.)

Приведенные данные в таблице 2.4 показана что, принятая на предприятии система отражает политику персонала, которая позволяет получить объективную картину, сложившуюся за долгие годы деятельности ООО «Метро» и наметить основные рекомендации, позволяющие руководству формировать систему стимулирования труда. Одной из существенных проблем усложняющих данный вопрос, является существующая на предприятии система нематериальной формы оплаты труда, которую необходимо пересмотреть, поскольку проблема является первоочередной для каждого работника.

Следовательно, руководство должно обратить на эти вопросы особое внимание и предложить работникам иную систему организации нематериальной формы оплаты труда, которая могла бы существенным образом изменить существующую мотивацию труда.

Поиск направлений возможного решения вышеперечисленных вопросов является первоочередной функцией. Для проведения текущей работы с персоналом РСиС, ежегодно приказом-постановлением по предприятию утверждается комиссия по формированию и подготовке резерва, представленная в приложении 2.

Резерв начального звена управления включает:

- начальник смены;

- руководитель отдела;

Резерв среднего звена управления

- начальник отдела

- коммерческий директор:

Резерв высшего звена управления:

- ген.директор

- главный бухгалтер.

Степень мобильности персонала обусловлена следующим факторами:

- необходимостью смены работы, определяемой, например, неудовлетворенностью заработной платой, условиями и режимом труда, моральным климатом в коллективе;

-желание нового места работы, обеспечивающего улучшение условий жизни и труда;

- легкостью адаптации в новых условиях, определяемой связанными с ней расходами, квалификацией, опытом, возрастом.

В процессе анализа движения персонала предприятия установлено, что мероприятия по оптимизации численности персонала проводятся не системно. Как следствие, показатели текучести персонала на предприятии превышают плановые показатели нормы, это происходит в связи с тем, что на предприятии комплексно не решаются принципиальные для работников вопросы, связанные с созданием стабильной системы нематериальной формы оплаты труда.

В целях внедрения системы непрерывного обучения персонала на ООО «Метро» создано положение «О внедрении системы непрерывного обучения» от 13.08.2014 г. Ответственность за внедрение системы непрерывного обучения персонала возлагается на начальников бригад и отделов.

Непрерывное обучение - система подготовки персонала, обеспечивающая достижение соответствия квалификации работников требованиям, предъявляемым к каждому виду конкретной работы. Система непрерывного обучения персонала предусматривает участие в предприятии обучения всех руководящих работников - сверху донизу - по каскадному принципу.

Квалификационные матрицы работника анализируются работником бухгалтерии ООО «Метро». На основе анализа составляется план обучения на год с учетом формы обучения:

- самостоятельное повышение квалификации;

- повышение квалификации непосредственно на учебной базе подразделения;

- повышение квалификации на иногородних учебных базах, в том числе и за рубежом.

Затраты на внедрение системы непрерывного обучения должны финансироваться за счет внутренних резервов ООО «Метро».

С введением положения о системе непрерывного обучения (приказ № 37 от 13.08.2014 года) увеличилось количество обучаемого персонала.

Работники заинтересованы в своем обучении, т.к. это позволяет иметь большие шансы на повышение в должности, а, следовательно, и заработной платы.

Как показано обучение персонала ООО «Метро» в таблице 2.2 проводится в соответствии с утверждённым годовым планом подготовки, переподготовки и повышения квалификации.

Таблица 2.2 - Сравнительный анализ обучения персонала предприятия (человек)

Из данных таблицы 2.2 видно, что с каждым годом бюджет на обучение персонала предприятия снижается. В 2014 году в ООО «Метро» было обучено 102 человека на сумму 256 тыс. руб. В 2015 году затраты на обучение составили 342 тыс. руб. Затраты на обучение персонала в 2016 году составили 260 тыс. руб., отмечается отрицательная динамика количества обученных и затрат на обучение персонала, причина: снижение финансирование программ обучения и повышения квалификации.

Принципиально новое направление в развитии персонала – организация стажировок для резерва РСиС. В 2015 году из резерва руководящего персонала 9 человек прошли стажировки на других схожих предприятиях и внутри ООО «Метро» в смежных подразделениях.

Располагая данными о степени развития деловых качеств у аттестуемых, представлено в таблице 2.6 получает возможность более эффективно использовать персонал в соответствии с предъявляемыми требованиями, подбирать работников на ключевые должности, проводить внутрикорпоративную ротацию персонала.

Таблица 2.3 - Количество человек прошедших и не прошедших процедуру аттестации (кол-во чел)

Проведенные данные в таблице 2.6, показано количество человек прошедших процедуру аттестации за период 2014-2016 г, форма плановой аттестации в 2016 году составило 42 человека, форма внеплановой аттестации 75 человек. Таким образом, количество человек не прошедших аттестацию (обе формы) увеличилось, это негативная тенденция, основная причина: загруженность на работе, практическая неподготовленность.

Рассмотрены в таблице 2.4 количество случаев карьерного продвижения персонала за период 2014-2016 г. [44].

Таблица 2.4 - Количество случаев карьерного продвижения персонала (кол-во чел).

По данным в таблице 2.7. видно, что количество случаев карьерного продвижения персонала на ООО «Метро» достаточно невелико, в 2016 году количество случаев карьерного роста составило 0, всего лишь произошло три карьерных продвижения в 2014 году. Это направление кадровой работы необходимо улучшать.

Таким образом, в результате исследования социально-целевого управления персоналом в ООО «Метро за период 2014-2016 гг., установлены следующие положительные стороны:

- перспективы повышения образовательного уровня у работающих на предприятии;

- используются различные формы повышения квалификации сотрудников;

- формирование кадрового резерва по трем категориям;

- по проводимой на предприятии кадровой работе по организации системы обучения и развития персонала можно сделать вывод о том, что в целом ведётся комплексная управление персоналом, в рамках которой все категории персонала задействованы в определённой программе развития. На предприятии разработаны различные программы направленные на развитие персонала и выделялся бюджет затрат на реализацию принятой программы при этом в 2016 году отмечается снижение финансирование программ обучения.

Также в результате исследования социально-целевого управления персоналом на примере ООО «Метро» за период 2014-2016 гг., установлены следующие негативные стороны:

- формы нематериального стимулирования сотрудников и заработная плата сотрудников нуждаются в улучшении;

- отмечается отрицательная динамика количества обученных и затрат на обучение персонала, динамика текучести персонала ООО «Метро» за 2014-2016 гг., отрицательная;

- количество человек не прошедших аттестацию (обе формы) увеличилось в период 2014-2016 гг., негативная тенденция;

- количество случаев карьерного продвижения персонала в ООО «Метро» крайне мала, за последние три был лишь один случай продвижения по карьере. Это направление кадровой работы необходимо улучшать. Текучесть персонала в основном связана с субъективными причинами, некоторые из них: перевод на другое предприятие, дисциплинарные взыскания.

4) Основные недостатки в подборе кадров обусловлены даже не несовершенством методов, а причинами более «низкого уровня» – нежеланием или неумением их использовать и подбирать кадры, руководствуясь деловыми и нравственными критериями. На предприятии кадрами занимается отдельный сотрудник бухгалтерии.

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЯ НАПРАВЛЕННЫХ НА РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

Проведенный анализ кадрового потенциала персонала ООО «Метро» выявил следующие основные проблемы:

- недостаточная мотивация труда и стимулирование персонала;

-превышаются плановые показатели текучести персонала;

- отсутствие системности в аттестации персонала;

- отсутствие комплексных программ по Премированию персонала;

- карьерный рост персонала низкий;

- бытовые условия труда нуждаются в улучшении.

Несвоевременное устранение выявленных недостатков приведет к снижению общих показателей деятельности ООО «Метро», в том числе:

- снижению заинтересованности работников в качественном выполнении работы, увеличению неудовлетворенности персонала условиями труда, системой мотивации труда персонала ООО «Метро»:

- увеличению текучести кадров; увеличению затрат на обучение и адаптацию вновь принятого персонала.

С целью улучшения стратегии управления персоналом в ООО «Метро» на период 2018–2020 гг., предложено разработать в деятельность ООО «Метро» следующие документы: