Файл: Политика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации..pdf

Для успешного решения вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала, управляющий или сотрудники HR-службы предприятия под его контролем (либо менеджер, отвечающий на предприятии за работу с персоналом) должны:[12;83]

• знать состояние профильного рынка труда в своем регионе. Иметь информацию о величине конкурентоспособной денежной компенсации; о характеристиках предложения (желательно и спроса) по всем категориям требуемых сотрудников; иметь сведения обо всех образовательных организациях и компаниях всех видов по профилю бизнеса. Изменения на рынке труда необходимо отслеживать ежемесячно, особенно это касается уровня заработной платы;
• реализовывать принцип непрерывности совершенствования. То есть на предприятии должны быть созданы такие условия, чтобы каждый перспективный сотрудник имел возможность с определенной периодичностью в той или иной форме повышать свою квалификацию, проходить обучение и, соответственно, проходить аттестацию. Обучение целесообразно проводить не менее двух раз в год, аттестацию — один;
• подтверждать документально повышение квалификации персонала. Речь не идет о государственной системе образования, где это условие выполняется обязательно. После завершения обучения или повышения квалификации в любых других образовательных центрах могут выдаваться удостоверения, сертификаты, свидетельства.[15;24]

Обычно их красочно оформляют на одном листе формата А4 или А5 и помещают в рамку под стеклом. В документе обязательно указывают наименование пройденного курса, срок обучения и обучавшую организацию. Практически все внешние специализированные компании делают это в обязательном порядке. Рекомендуется поступать аналогично и при обучении внутри предприятия. Как показывает опыт, психологический эффект от такого документа способствует повышению лояльности сотрудника к предприятию.

• при обучении персонала реализовывать принцип целенаправленности. Учить необходимо тому, что в ближайшее время потребуется предприятию. В основе выбора содержания и способа обучения лежит прогноз развития предприятия и операционное планирование;
• обучение должно быть ориентировано на гостей. Учить необходимо тому, что повысит качество и эффективность обслуживания гостей.

Соблюдение последних двух принципов обеспечивает максимальную эффективность инвестиций в обучение персонала. Естественно, в данном случае речь идет не о вузе, а о перечислявшихся выше образовательных компаниях с краткосрочными формами обучения и повышения квалификации.

Что касается методов и форм обучения и повышения квалификации, применяемых на практике в различных регионах и на различных предприятиях профильного рынка, то необходимо учитывать следующее обстоятельство. Требования, предъявляемые к обучению контактного персонала и менеджмента, различаются, поэтому соответствующий материал разделен на две части. В первой сгруппированы рекомендации, касающиеся обучения контактного персонала, во второй — менеджмента.

К методам и способам обучения контактного персонала относятся:

• • 1. Разработка и внедрение учебной программы ориентации и адаптации нового сотрудника. Обычно это программа прохождения так называемого испытательного срока, длительность которого составляет 2 — 3 месяца. Этот период рекомендуется называть именно ориентацией и адаптацией, а не испытательным сроком. Содержание программы практически полностью зависит от местных условий. Но она обязательно должна выдаваться новому сотруднику и включать: условия прохождения периода; форму оценки результатов его прохождения; варианты перспектив сотрудника после завершения периода адаптации в зависимости от показанных результатов.
    2. Наставничество. Обычно длится 2 — 3 недели и завершается экзаменом. Новичок (стажер) прикрепляется к опытному наставнику, который должен нести ответственность за результаты работы стажера и быть способным выполнять соответствующие функции. Наставнику увеличивается зона обслуживания гостей (это увеличивает чаевые, хотя часть работы выполняет стажер) и выплачивается ощутимый денежный бонус после успешной сдачи экзамена обучаемым (стажером). Экзамен принимает комиссия. При положительном результате целесообразно подтверждать квалификацию документом. Наставничество может быть непосредственно связано с программой ориентации и адаптации, или являться ее составной частью.
    3. 10—20-минутные тренинги. Обычно планируются и проводятся почти ежедневно в тот период рабочего времени, когда предприятие не заполнено. Это бывает практически у всех и везде. Посвящаются одному конкретному вопросу повышения качества обслуживания гостей. Тренинг может позиционироваться как «девиз дня», например, «Подача гостям белого вина» или «Особенности обслуживания банкета» и т. п. [6;32]
    4. Создание и поддержка кадрового резерва. Как правило, сопровождается разработкой и реализацией соответствующей программы. Конечно, это требует определенных затрат, но в дальнейшем окупается с лихвой. В качестве примера можно рассмотреть следующую ситуацию. На предприятии разрабатывается и реализуется программа обучения контактного персонала по типу наставничества. С этой цель по объявлениям набирают людей со стороны. Их обучение осуществляется за относительно небольшую плату, по окончании обучения выдается соответствующий документ (диплом, сертификат, удостоверение) и предусматривается перспектива приема на работу или приглашение на временную подработку. Если проводить обучение совсем бесплатно, то есть риск получить совсем не нужный контингент. Если плата будет большая, то ее не осилят, например, активные студенты, которым может понадобиться подработка. Как показывает опыт, эффективность такого метода весьма высока. Нужно вести реестр выпускников с контактной информацией. Риск готовить кадры для конкурентов минимален, особенно если выдается документ. Человек, при необходимости, всегда предпочтет знакомую обстановку, о которой ему напоминает сам документ. В крайнем случае, он станет гостем вашего предприятия.
    5. Применение наглядных пособий. Обычно они касаются стандартов обслуживания гостей и других элементов выполнения должностных обязанностей контактного персонала. Наглядными пособиями могут быть стенды или брошюры с фотографиями, видеоролики и т. п. Их размещают в местах «тусовки» персонала таким образом, чтобы в относительно свободное время сотрудники могли освежить в памяти те или иные приемы работы.

Методы и формы обучения и повышения квалификации менеджеров мы рассмотрим ниже, предварительно сделав одно важное замечание.

Не следует увлекаться «перекупкой» менеджеров у коллег по бизнесу (читай, конкурентов). Перекупивший становится заложником такого менеджера и постоянно должен быть готов к тому, что, либо его перекупят другие, либо он будет постоянно требовать повышения денежной компенсации без особого вклада в развитие и повышение доходности предприятия. При этом не следует путать «перекупку» с естественным движением кадров. В этом процессе всегда участвуют три стороны — два работодателя, нынешний и потенциальный, и менеджер-специалист. Если нынешний работодатель реально участвует в процессе, т. е. он извещен о предлагаемых новых условиях специалисту, но «перекрыть» их не может или не хочет, то, по сути, он отпускает его. Это естественное движение кадров. Если же он ничего не знает и поставлен перед фактом, то это и есть «перекупка». Если такое происходит, то моральные качества нового специалиста далеки от хороших, и надежность его тоже невысока.

К группе известных в настоящее время практических методов и форм обучения и повышения квалификации менеджмента относятся:

• • • 1. Заблаговременный подбор сотрудников в профильных вузах. Если в регионе такие вузы есть, то целесообразно установить контакты с деканом профильного факультета или руководителем кафедры. С ним в начале учебного года необходимо встретиться, получить характеристики будущих выпускников и рекомендации. С выпускниками также нужно провести соответствующую работу. [9;147]
      2. Стимулирование самообучения. Средства решения этой задачи многообразны, от частичной или полной компенсации затрат на самостоятельно организованное повышение квалификации до введения надбавок к заработной плате по результатам аттестации. Оплата закупки специальной литературы обязательна.
      3. Обучение на рабочем месте, стажерство. К сожалению, такая возможность есть не на всех предприятиях. Обычно она имеется в сетях предприятий, где есть выделенный специалист по кадрам. Он отслеживает по предприятиям сети перспективных сотрудников. На одном из предприятий, самом лучшем, вводится должность стажера. Через нее «проходят» перспективные сотрудники перед повышением в должности. Обычно это администраторы, «вырастающие» из официантов, заместители директоров и директора, «вырастающие» из администраторов.
      4. Платные стажировки на других предприятиях. Такая форма пока не очень распространена, но на предприятиях холдинга НИЦ ИР она вводится в практику. Люди из регионов с удовольствием приезжают стажироваться на столичных предприятиях.

5. Широкое использование обучения на краткосрочных семинарах, тренингах, мастер-классах. В настоящее время это наиболее действенная и эффективная форма повышения квалификации менедже ров почти без отрыва от непосредственной работы. Они организуются и проводятся специализированными вузами и консалтинговыми компаниями. Тщательно выбирайте консалтинговую компанию: не исключена вероятность потратить деньги практически впустую. Если по невысокой цене предлагается двухдневный семинар или тренинг с программой годичного обучения в вузе, то это как раз тот случай.

6. Постоянная забота о кадровом резерве. Как уже отмечалось, это требует затрат, но впоследствии окупается с лихвой. В этой области практический опыт пока невелик. Если в сетях предприятий еще есть возможность отслеживать перспективных сотрудников, потенциал которых дает основание осуществить в дальнейшем их повышение в должности, и заранее готовить их, то на унитарных предприятиях это гораздо сложнее. В этом случае можно повторить уже высказанные ранее рекомендации: работа с вузами и платные стажировки на других предприятиях. [4;14]

Естественно, есть надежда на расширение и улучшение государственной системы подготовки специалистов для отрасли. Однако практика ведения бизнеса требует их работы здесь и сейчас, бизнес не может ждать. Поэтому собственные усилия с применением изложенных выше методов и форм, изобретение новых, всегда принесут пользу. Но, кроме этого, нужно скрупулезно заботиться о тех, кто уже работает, т. е. применять широкий арсенал методов и средств стимулирования и мотивации.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ПОЛИТИКИ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ООО «МЕТРО»

2.1 Общая характеристика ООО «Метро»

Развитие МЕТРО Кэш энд Керри в России началось в 2000 году. Уже год спустя, в ноябре 2001 года, были открыты первые два торговых центра в столице России. Таким образом, Россия стала 21-ой страной, в которой представители среднего и малого бизнеса получили возможность воспользоваться преимуществами концепции МЕТРО Кэш энд Керри

МЕТРО Кэш энд Керри – крупнейшая управляющая компания международного бизнес-формата cash & carry (мелкооптовая торговля) торгового холдинга МЕТРО ГРУП. 

Холдинг МЕТРО ГРУП был основан в 1996 в результате слияния METRO Cash & Carry, Kaufhof Holding AG и Asko Deutsche Kaufhaus AG. Акции МЕТРО ГРУП котируются на бирже Франкфурта-на-Майне. 

Компания METRO Cash & Carry представлена в 26 странах и управляет более 750 центрами мелкооптовой торговли. Численность сотрудников компании во всех странах мира составляет порядка 112 000 человек, а объем продаж за 2016/2018 финансовый год составил около 30 миллиардов евро. METRO Cash & Carry является торговым подразделением METRO GROUP. 

METRO GROUP – один из крупнейших и наиболее интернациональных розничных операторов мира. Объем продаж Группы за 2016/2018 финансовый год достиг примерно 59 миллиардов евро. Численность сотрудников компании составляет 230 000 человек, она представлена 2 000 магазинами в 30 странах мира. Эффективность работы Группы основывается на прочной позиции торговых подразделений холдинга, осуществляющих независимую деятельность в собственных сегментах рынка. 

В число подразделений Группы входят: METRO/Makro Cash & Carry – международный лидер оптовой торговли в формате самообслуживания; гипермаркеты Real; Media Markt и Saturn – лидеры европейского рынка розничной торговли бытовой электроникой. 

В России МЕТРО Кэш энд Керри управляет 86 торговыми центрами в 48 регионах. Численность сотрудников – около 20 000 человек. Объем продаж за 2016 год – 209,455 миллиардов рублей.

2.2 Оценка развития персонала

Далее для оценки состояния развития персонала в ООО «Метро» будут использованы следующие критерии:

- набор и найм персонала в предприятие;

- стимулирование персонала предприятия;

- формирование кадрового резерва по трем категориям;

- обучение персонала в предприятии;

- повышение квалификации предприятия;

- количество человек прошедших и не прошедших процедуру аттестации;

- количество случаев карьерного продвижения персонала ООО «Метро» за 2014-2016 гг.

Методы набора персонала в предприятии ООО «Метро».

1) Сначала проводится анализ заявительных документов претендента (свидетельство об образовании, медицинская карта, уровень квалификации, уровень стажа).

2) Тестирование (уровень интеллекта, организаторские и морально-волевые качества человека).

3) Собеседование с претендентами на работу в предприятии.