Файл: Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии.pdf

2.3 СТРУКТУРА КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ И ЕЁ РОЛЬ В ФОРМИРОВАНИИ И РЕАЛИЗАЦИИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ

Кадровая служба не участвуют напрямую в управлении основной деятельности организации, а только помогает руководству решать вопросы, связанные с реализацией выбранной кадровой стратегией управлением персоналом. Структура кадровой службы зависит прежде всего от функций, которые они выполняют, а также от числа работников в организации. Ниже, как пример, представлена типовая структура службы персонала крупной организации с численностью 500 человек:

ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

Кадровая политика является основой процесса управления персоналом в организации. Предприятие подбирает персонал, создает условия для быстрой адаптации новых работников, оплачивает их труд и оценивает их трудовые достижения, опираясь на конкретные правила или принципы. Эти правила и принципы и являются кадровой политикой. Любая организация имеет свою индивидуальную кадровую политику.

Эффективность управления персоналом увеличивается благодаря активной разработки новейших методик, подходов, внедрения зарубежного опыта и его удачной адаптации к специфике российских организаций различной специализации. Происходит активный обмен опытом и мнениями между специалистами в области управления персоналом. В то же время управление кадрами остается на том уровне развития, который подразумевает исключительно оперативное управление и реализацию задач общего менеджмента. Безусловно прорывом в сфере управления персоналом станет переход на новый уровень стратегического управления или, иными словами, организация работы с кадрами на основании разработки единой кадровой стратегии учреждения.

На современном этапе кадровым службам недостаточно только оформлять приказы и распоряжения, хранить кадровую информацию. Они постепенно должны превращаться в центры по разработке и реализации стратегии организации труда, цель которой повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программ развития кадров, обеспечение адекватной оплаты труда.

Недостаток в том, что касается практической работы с кадрами в современных условиях, выявляется ряд негативных моментов:

1) неравномерная загрузка аппарата управления. Это проявляется как по отношению к отдельным руководителям, так и специалистам в рамках одного отдела. Обычно серьезные задания поручаются более ответственным и квалифицированным сотрудникам без соответствующих материальных компенсаций. К сожалению, психология «уравниловки» еще не вытеснена из сознания многих людей. Как правило, в большинстве случаев сотрудники, находящиеся на одной управленческой горизонтали, требуют одинаковой оплаты за равное количество труда, не признавая разницы в качестве труда. Каждый сотрудник должен осознавать, что оплата труда - это материальное вознаграждение, адекватное его ценности для предприятия;

2) несоответствие работника занимаемому месту. Избыточное предложение труда и протекционизм - факторы, свидетельствующие о недостаточном внимании руководства к качественным характеристикам нанимаемых сотрудников. Часто работника оценивают по формальным анкетным данным, а некоторые «выгодные» должности недоступны для лиц, не имеющих протекции;

3) неадекватная оценка личностных качеств и результатов деятельности отдельных работников ввиду отсутствия механизма диагностики личностного потенциала. Это в свою очередь серьезно нарушает социально-психологический климат в трудовом коллективе;

4) отсутствие реальных возможностей для сотрудников участвовать в обсуждении деятельности предприятия. Довольно распространена практика, когда решение вопросов, касающихся непосредственно самого трудового коллектива (оплата труда, социальные услуги), происходит не только без обсуждения в коллективе, но даже без объяснения причин происходящих изменений со стороны руководства. Такое игнорирование мнения сотрудников, безусловно, приводит к безразличию с их стороны к возникающим проблемам внутри организации, то есть не складывается единая команда, готовая решать производственные задачи;

5) недостаточно отлаженный баланс «права-обязанности (ответственность)» в том, что касается деятельности руководителей различных уровней. Зачастую руководитель не отвечает каким-либо образом за ошибки или промахи в работе. Или, наоборот, несет наказание за промахи, не имеющие к нему объективно никакого отношения.

Устойчивость экономической основы кадровой политики определяется единством целей и конкретных интересов всех членов трудового коллектива, заинтересованных в повышении эффективности производства, его развитии и совершенствовании, что обеспечивает более полное удовлетворение потребностей работников.

С учетом изложенного можно выделить наиболее важные цели, на достижение которых направлена кадровая политика: обеспечение высокого профессионализма при осуществлении управленческого и технологического процесса на основе эффективного использования интеллектуально-кадрового потенциала посредством расстановки на всех участках трудовой деятельности квалифицированных, активно действующих работников; создание благоприятных условий для реализации членами трудового коллектива своих способностей и достижения ими высокого творческого потенциала за счет стимулирования профессионального роста и служебного продвижения.

3.1 АНАЛИЗ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ НА ПРИМЕРЕ ОГБУЗ «ГОРОДСКАЯ ПОЛИКЛИНИКА №15»

Областное государственное учреждение здравоохранения «Городская поликлиника №15» оказывает амбулаторную помощь детскому населению, подросткам, взрослому населению. Мощность поликлиники составляет 560 посещений в смену. В своей структуре поликлиника имеет следующие подразделения: терапевтическое отделение, педиатрическое отделение, женскую консультацию, клинико-диагностическую лабораторию, отделение ультразвуковой диагностики, отделение функциональной диагностики, отделение организации медицинской помощи детям и подросткам в общеобразовательных учреждениях, стоматологическое отделение, отделение физиотерапевтического лечения. По состоянию на 30.06.2019г. в поликлинике работают 205 физических лица, из которых: 76 – врачи, 72 – средний медицинский персонал, 57 – прочий персонал.

После того, как полномочия по управлению медицинской системой были переданы с муниципального на областной уровень, основные финансовые, организационные и иные функции взяло на себя министерство здравоохранения, однако, ответственность за решение кадровых вопросов - самых сложных и болезненных для всей отрасли здравоохранения оставили за муниципалитетами.

По всей стране ситуация с врачебными кадрами плачевная. Привлечь врачей и средний медперсонал в учреждения здравоохранения даже не самых бедных городов непросто. Сегодня города и регионы с хорошей бюджетной обеспеченностью завлекают специалистов высокими подъемными, лояльными ипотечными программами, стипендиями, предоставлением жилья в аренду и прочими финансовыми выгодами. Ситуация с кадровым составом в ОГБУЗ «Городская поликлиника №15» остается стабильной на протяжении последних пяти лет именно благодаря слаженной работе руководства поликлиники, кадровой службы и экономического отдела. В поликлинике четко разработана кадровая стратегия, особенно относительно приема врачебного персонала.

Среднесписочная численность за последние три года составляет:

График текучести врачебного персонала

ОГБУЗ «Городская поликлиника №15» 2016-2018 год.

График текучести среднего медицинского персонала

ОГБУЗ «Городская поликлиника №15» 2016-2018 год.

Текучесть кадров:

1) показатель, фиксирующий уровень изменения состава работников вследствие увольнения и перехода на другую работу по личным мотивам;

2) текучесть рабочей силы, процесс неорганизованного перемещения работников.

Анализируя рабочий процесс за последние три года следует сделать вывод о том, что кадровая политика в поликлинике достаточно стабильна.

Для укомплектования профессиональными кадрами поликлиники отделом кадров разработан целый комплекс мероприятий в поддержку специалистов. Особое внимание уделено молодым специалистам:

- предоставление подъемных выплат;

- предоставление стимулирующих выплат к заработной плате;

- предоставление жилищного фонда;

- частичное погашение ипотечного кредитования, за счет средств работодателя;

- компенсация средств за оплату жилья по договору социального найма;

- предоставление единовременных выплат молодым специалистам (стаж работы менее 3 лет);

- оплата за счет средств работодателя циклов профессиональной переподготовки по желанию специалиста, повышения квалификации.

В основные задачи кадровой службы ОГБУЗ «Городская поликлиника №15» входит:

1) Помощь в определение общей стратегии руководству, целей управления персоналом, формирование идеологии и принципов кадровой работы;

2) Планирование потребности в персонале с учетом существующего кадрового состава;

3) Привлечение, отбор и руководство персоналом (найм сотрудников совместно с территориальными органами занятости и СМИ, отбор - согласно заранее продуманных требований к работнику);

4) Ведение всего кадрового документооборота в организации;

5) Контроль за работой персонала и социально-психологическим состоянием сотрудников (составление ежедневного графика прихода и ухода с работы, различных актов по мере необходимости, а также контроль за эмоциональным состоянием работников каждый день)

6) Повышение квалификации персонала и его переподготовка.

Для усвоения новых навыков в работе многие сотрудники отправляются на учебные семинары или месячные курсы дополнительного образования.

7) Построение и организация рабочего процесса, в том числе определение персонала мест, условий труда, содержания и последовательности выполнения работ (разработка внутренних положений о персонале, составление должностных инструкций, проведение аттестаций на соответствие должностям).