Файл: Корпоративная культура: разработка внутреннего распорядка в заведении, определение норм и правил поведения персонала, формирования внутренней культуры ресторана, мотивационных программ и четких инструкций.pdf

При разработке программы контроля культуры и качества обслуживания необходимо руководствоваться следующими целями:

• сохранение имеющихся клиентов и расширение их круга;
• привлечения новых посетителей;
• быстрое решение возникающих проблем, связанных с качеством предложения, благодаря установлению обратной связи;
• возможность оценить мероприятия, улучшающие или ухудшающие культуру и качество обслуживания;
• постоянный контроль мер, принимаемыми для повышения культуры и качества обслуживания;
• создание основы для обучения и повышение квалификации персонала^[15].

Однако нельзя забывать, что функции предприятий индустрии гостеприимства зависят от типа предприятия и существенно отличаются от функций, выполняемых индустрии гостеприимства в целом.

ГЛАВА 2. Технология работы службы консьержей (на примере предприятия «IL Патио»)

2.1. Общая характеристика предприятия «IL Патио»

С 1993 года в России стала работать сеть семейных итальянских ресторанов «IL Патио», которая представляла собой кухню и культуру Италии и создавала атмосферу итальянского гостеприимства и уютную домашнюю обстановку.

Сегодня на территории РФ и СНГ успешно функционирует 112 ресторанов «IL Патио», которые являются крупнейшей сетью итальянских ресторанов в России и входят в ОАО«Росинтер Ресторантс Холдинг», владельца контрольным пакетом акций сети ресторанов.

Как показывают маркетинговые исследования динамика развития сети семейных итальянских ресторанов «IL Патио» практически за весь период своей деятельности положительная (табл.1).

Таблица 1

Общеэкономические показатели сети ресторанов "IL Патио" в России за 2015-2017 г.г.

Анализ показателей, говорит о том, что сеть ресторанов в рассматриваемый период была эффективной и экономически выгодной. Однако, можно наблюдать, что в 2016 году доходность бизнеса снизилась на 9, 86%. Основной причиной этого явления - финансовый кризис, который отразился на платежеспособности основных потребителей. Особенно остро такое падение прибыльности сети моно отнести к первому полугодию 2016 года, к концу года ситуация стала выравниваться.

Так же следует отметить, что сеть семейных итальянских ресторанов «IL Патио» является сетью линейно-функционального типа и однообразна для всех регионов своей деятельности.

Рассмотрим организационную структуру сети семейных итальянских ресторанов «IL Патио» (ри.1).

Совет директоров

Генеральный директор

Коммерческий директор филиала

Главный бухгалтер

Отдел закупок

Директор ресторана (шеф повар)

Бухгалтерия филиала

администратор

Бармены и официанты

Технический персонал

повара

Рисунок 1. Организационная структура сети семейных итальянских ресторанов «IL Патио»

Совет директоров – основной орган управления сети семейных итальянских ресторанов «IL Патио».

Генеральный директор – в его подчинении находится коммерческий директор филиала и главный бухгалтер, и он отвечает за работу всей сети ресторанов.

Коммерческий директор – назначается генеральным директором или советом директоров, несет ответственность за работу директора ресторана, бухгалтерии, отдела кадров и отдела закупок.

Главный бухгалтер отслеживает всю финансовую деятельность сети ресторанов, ежемесячно собирая отчеты с бухгалтерий филиалов.

Директор ресторана – отвечает за внутренний распорядок предприятия.

Администратор - находится в прямом подчинении директора ресторана, и осуществляет контроль за работой поваров, барменов, официантов и технического персонала.

Закупкой разносторонней продукции для ресторанов одного региона, занимается отдел закупок филиала.

Участие в разработке и реализации стратегии управления персоналом, а также грамотный подбор необходимых сотрудников ложится на плечи отдела кадров.

2.2. Анализ технологии формирования внутренней культуры ресторана, мотивационных программ и четких инструкций

В сети семейных итальянских ресторанов «IL Патио» работа и стандарты сервиса, разработаны таким образом, чтобы вновь поступивший сотрудник мог не только реализовать свои знания, умения и навыки в данной области ресторанного бизнеса, но и получить необходимую подготовку для дальнейшей продуктивной работы.

Как только желающий человек обратился с целью устройства на работу, то ему предлагают заполнить анкету самопрезентации (приложение А).

На основание которой проводиться собеседование, с помощью которого складывается впечатление о кандидате, о его возможных навыках, мотивации для работы. В зависимости от желаемой должности, для сотрудника заводится “Папка нового сотрудника”.  Для руководителя там существует “Лист первого дня нового сотрудника”, в котором  отмечается проведение всех положенных инструктажей и тренингов, отмечает информированность сотрудника по поводу зарплаты, планирование отпусков, о дисциплине ресторана, о графике работы и т.д.

А так же результаты опроса работника и его наставника о проведённом дне и проверку знаний, итоги всех тестов и график проведения личных встреч с руководством.

В сети семейных итальянских ресторанов «IL Патио» для каждого наставника разработаны специальные критерии работы с новичками (приложение Б).

Следует отметить, что методы для многих вакансий работы в «IL Патио» отличны друг от друга. Так, бармен должен уметь грамотно общаться, уметь продавать свой товар гостям, а также следить за порядком не только своего бара, но и внешнего вида.

Обучение бармена в самом начале состоит из трёх этапов: 

• Обучение с наставником - теоретические вопросы.
• Отработка практических навыков – наблюдение, работа в баре с наставником.
• Систематическое усовершенствование – пост – тренинг. 

Все эти этапы очень важны, они предоставляют и теорию, и практику, что существенно влияет на успешное обучение. Работа с наставником проходит каждую смену, пока бармен не пройдёт аттестацию, его не допустят к самостоятельной работе. 

Обучением наставника напрямую занимается менеджер, изначально занимается менеджер, определяется потенциал, что отмечается в специальном бланке (приложение В).

В сети семейных итальянских ресторанов «IL Патио» развита система производства, построенная на стимулировании, уважении и положительный психологический микроклимат в коллективе сотрудников, основанных на взаимовыручке и “чувстве локтя”.

Чтобы получать от людей то, чего никогда раньше не получали, нужно и мотивировать их так, как никогда раньше!

Предоставление служебного автомобиля и оплата мобильной связи, тренинги личностного развития и годовые бонусы (в идеале — в привязке к результатам работы), страхование жизни и программы негосударственного пенсионного обеспечения.

Каждая компания раскрывает перед сотрудниками «веер» льгот и поощрений — в рамках своих финансовых возможностей.

Стратегию и тактику применения отдельных мотивационных инструментов эйчар выстраивает совместно с генеральным директором, потому что главное в мотивации — действенность (влияние на реализацию бизнес-стратегии компании) и справедливость («пряники» должны доставаться по заслугам).

Мощным мотиватором может стать и сама корпоративная культура компании или ее изменение. Пример — организация, добившаяся успеха именно благодаря изменению корпоративной культуры.

Примерно полтора года назад руководство компании пришло к выводу, что нам нужно выйти на новый виток развития: продолжать работать «как раньше» означало упускать возможности. Но чтобы работать по-новому, нужно создать такую рабочую атмосферу, которой не было до этого — и в которой сам командный дух будет мотивировать людей к достижению новых целей.

Примерно полтора года назад руководство компании пришло к выводу, что нам нужно выйти на новый виток развития: продолжать работать «как раньше» означало упускать возможности. Но чтобы работать по-новому, нужно создать такую рабочую атмосферу, которой не было до этого — и в которой сам командный дух будет мотивировать людей к достижению новых целей.

Такой подход потребовал изменения стратегических приоритетов (рис. 2). Разрабатывая новое видение компании, принято за основу необходимость трансформаций. Первым из намеченных изменений (основой дальнейшего развития) стало формирование новой корпоративной культуры («культура победителя»).

Рисунок 2. Приоритеты развития компании «IL Патио»

Расчет основывается на культуре победителя, которая объединяет в себе такие важнейшие элементы:

• желание побеждать и быть сильнейшими;
• предпринимательский дух;
• постоянное стремление к изменениям;
• поощрение эффективной работы.

На сегодняшний день в компании сформулированы и приняты новые ценности: сфокусированные, четко дифференцированные, простые и легко запоминающиеся. Они помогают реализовать новое видение, определяя наш выбор и решения, которые мы ежедневно принимаем, — каждый в своей зоне ответственности.

Управленцам всех уровней давно известно, что увеличение размера зарплаты стимулирует человека лишь первые три месяца. Поэтому для повышения эффективности в долгосрочной перспективе гораздо выгоднее «играть» нематериальными инструментами, такими как:

• наполнение социального пакета;
• предоставление новых возможностей для профессионального развития и карьерного роста (дополнительное обучение, стажировки в других странах, тренинги личностного роста) и пр.

В посткризисной ситуации нематериальная мотивация стала цениться сотрудниками еще выше.

Бизнес компании — один из самых диверсифицированных в мире. Разнообразие видов трудовой деятельности, да и сама структура должностей, не позволяют при разработке методов нематериальной мотивации использовать единый унифицированный «шаблон». Компания работает в нескольких направлениях:

• Чтобы вознаградить успешно выполнивших годовой план сотрудников, предлагают им инсентив-туры (incentive trips) — поощрительные поездки за рубеж. Если какое-либо подразделение компании выполнило/перевыполнило плановые годовые показатели, то его команда получает возможность отдохнуть несколько дней в одной из зарубежных стран.
• Работники, которые имеют необходимый стаж работы в компании (два и более года), владеют английским языком и показывают отличные результаты, могут воспользоваться программой ротации (job rotation) — переехать на работу в представительство компании в другой стране. Срок командировки зависит от должности и длится от нескольких месяцев до нескольких лет.
• В компании семьям предоставляется единовременная выплата по случаю рождения ребенка в размере 10 тыс. руб.
• Компания также приветствует желание сотрудниц досрочно выйти из декретного отпуска: если мама принимает решение вернуться к своим рабочим обязанностям в течение года после ухода в декрет, она получает денежную премию. Размер премии зависит от времени выхода сотрудницы и привязан к ее должностному окладу.

 Руководители всегда поощряют своих лучших сотрудников. Выписывают премии, выдают награды за определённые успехи, мелочь, а приятно. Корпоративный дух в коллективе регулярно поддерживается совместными развлечениями, акциями, иногда даже конкурсами.