Файл: Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках (Лидерство за счет экономии на издержках).pdf

Герцерберг говорит о том, что гигиенические факторы несут недовольство и это недовольство надо упразднять по средствам повышения заработной платы, создания климата в организации, введение ненавязчивой системы контроля за работником и т.п. Факторы мотивации напротив несут удовлетворённость трудовым процессом. Эти факторы необходимо раскрывать, ориентируясь на мотивационные черты каждого отдельно взятого рабочего. К мероприятиям, повышающим удовлетворенность в труде будут относится: делегирование обязанностей, благодарность за выполненную работу, при поточном производстве производить постоянное чередование технологических процессов, выполняемых рабочим, производить повышение квалификации за счет предприятия, за заслуги перед организацией и стажем обеспечивать движение работника по карьерной лестнице. [29]

Более конкретную классификацию мотиваций предложил русский психолог В.И. Герчиков. Он выделил пять конкретных типов мотивации, каждая из которых отражает стороны мотивов рабочих.

Первым типом мотивации является инструментальная мотивация. При ней работника интересует величина его заработка, которую он получает в качестве вознаграждения за труд. Этот работник старается обеспечить себе и семье достойное существование.

Вторым же типом является профессиональная мотивация. Здесь работника интересует содержание труда, его интересность, разнообразие, творческий характер труда. Этот работник хочет доказать, что ему посильны любые сложности. Отличается упорством и стремлению к цели. Самоорганизован. Рассматривает заработную плату, как индикатор, как его ценит руководство организации.

Третьим типом мотивации является патриотическая мотивация. В данном случае работник заинтересован общим делом организации, его успехом. Убежден, что нужен своей организации. Готов принять дополнительную работу, если уверен в том, что в дальнейшем это приведет к положительному результату дела организации.

Затем следует хозяйская мотивация. Данный тип мотивации свойственен работникам, стремящимся к суверенитету. Среди наемных рабочих встречается редко. Обычно такие люди становятся предпринимателями и самолично открывают бизнес.

Последним же типом мотивации В.И. Герчиков выделил Люмпенизированного работника. Он заинтересован в избегании работы или минимизации усилий по её выполнению. Также характеризуется низкой ценой рабочей силы. Данный тип работника не может обеспечить себя трудом и смирился с этим.

В.И. Герчиков также составил таблицу, в которой соотнес должности с типом мотивации, которые присущи этой специальности, данные в таблице 1.

Модель Герчикова В.И. является абстрактной, но достаточно четко разграничены типы мотивации и даны рекомендации о мотивации работников. [38] Данная типизация позволит оценить работников и дифференцировано подойти к мотивации персонала на предприятии.

Ещё одной теорией, дополняющей комплексную оценку мотивации персонала, является теория справедливости. Таким образом, финансовая устойчивость не является самоцелью управления финансовым положением предприятия. Поддержание высоких уровней финансовой независимости и платежеспособности имеет смысл только тогда, когда при этом достигаются приемлемые результаты работы предприятия для всех заинтересованных лиц.

Финансовая устойчивость и результативность деятельности предприятия находятся в тесной взаимосвязи. Так, размер получаемой прибыли влияет на степень финансовой независимости, поскольку прибыль является одним из источников пополнения собственного капитала; от оборачиваемости активов зависит уровень платежеспособности, так как скорость оборота определяет величину ликвидных средств, находящихся в распоряжении предприятия. В свою очередь результативность работы компании зависит от степени её финансовой устойчивости. Если предприятие испытывает трудности с платежеспособностью, то деловые партнеры могут отказаться от дальнейшего сотрудничества с ним. Сильная финансовая зависимость может оттолкнуть от компании потенциальных инвесторов и кредиторов. Всё это неминуемо скажется на результатах работы предприятия. Поэтому, оценивая уровень финансового состояния, нельзя рассматривать финансовую устойчивость вне связи с результативностью деятельности предприятия.

Риски стратегии: конкуренты могут перенять методы снижения затрат; серьезные технологические новшества могут устранить имеющиеся конкурентные преимущества и сделать малопригодным накопленный опыт; концентрация на затратах затруднит своевременное обнаружение изменении требований рынка; непредвиденное действие факторов, увеличивающих затраты, могут привести к уменьшению разрыва в ценах в сравнении с конкурентами.

1.3. Стратегия дифференцирования

Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направляют на создание продукта, который обладает большей пользой для потребителей по сравнению с продуктом конкурентов. При этом затраты не относятся к числу первоочередных проблем. Примером стратегии дифференцирования могут служить стратегии фирм «Мерседес», «Сони», «Браун» и др.

Предпосылки:

особый престиж предприятия; высокий потенциал для проведения НИОКР; совершенный дизайн; изготовление и использование материалов самого высокого качества; возможно полный учет требований потребителей;
Преимущества стратегии: потребители предпочитают продукт данного предприятия; предпочтение потребителей и неповторимость продукта создают высокие входные барьеры; особенности продукта снижают влияние потребителей; высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками.

Под подбором и расстановкой кадров понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающим требованиям содержания выполняемой работы, - с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника. Коллектив – это сложная система, состоящая из множества связанных между собой групп людей и отдельных личностей. Производственный коллектив как первичная ячейка общества выполняет две взаимосвязанные между собой функции: экономическую и социальную. Экономическая функция заключается в том, что коллектив осуществляет совместную трудовую деятельность в организации, в результате которой создаются ценности. Экономическая функция является ведущей в деятельности коллектива. Социальная функция заключается в удовлетворении социальных потребностей членов коллектива, которые выражаются в возможности трудиться, получать материальное вознаграждение, общаться с членами коллектива, получать признание; участвовать в управлении, общественной деятельности, использовать свои права на отдых, охрану здоровья, жилище, образование, пользование культурными ценностями. Процесс формирования и развития коллектива осуществляется в несколько этапов. ^[5]

Первый этап представляет собой процесс формирования коллектива, когда люди присматриваются друг к другу и к руководителю, а он в свою очередь, изучает подчиненных. Руководитель знакомит коллектив с задачами, распределяет обязанности, определяет объем работы, организует выполнение заданий. Серьезное внимание на этом этапе руководитель должен уделять контролю за исполнением своих распоряжений. Это в дальнейшем поможет формированию чувства ответственности, обеспечит точность и аккуратность при выполнении работы. Таким образом, на этом этапе твердые требования, в том числе этические, его членам предъявляются только со стороны руководителя.

Второй этап характеризуется тем, что внутри коллектива формируются микрогруппы на основе личных особенностей и интересов, которые могут по-разному относиться к задачам коллектива и руководителю. Выявляются наиболее сознательные, энергичные, инициативные люди, из которых формируется актив, призванный помогать руководителю в достижении основных целей коллектива. На этом же этапе выявляются люди добросовестные, но пассивные, не проявляющие инициативы и активности в работе, а также и негативно настроенные по отношению к руководителю люди, могут мешать работе. Руководитель должен, опираясь на актив, стимулировать добросовестных, инициативных работников и в то же время быть жестким к нарушителям дисциплины, формировать общественное мнение коллектива о его членах. Характерной особенностью этого этапа является то, что руководитель начинает управлять коллективом через актив, т. е. через наиболее авторитетную группу. ^[6]

Третий этап характеризуется тем, что все члены коллектива предъявляют установившиеся требования, в том числе и этические, друг к другу и к себе. Это высшая стадия развития коллектива, к которой должен стремиться каждый руководитель, на этом этапе он должен изменить стиль руководства. Если на первом этапе руководитель в основном использует автократический стиль управления, то на третьем он применяет в максимальной степени демократический стиль, являясь представителем и выразителем интересов коллектива. Теперь он только незаметно регулирует этическую и социальную жизнь коллектива и организацию трудовых процессов, определяет пути его развития. При формировании коллектива большое значение имеет его состав по возрасту, полу, уровню квалификации и образованию. Чтобы управлять коллективом, руководитель должен знать, на каком этапе развития в настоящий момент находится коллектив. Не разобравшись в ситуации, руководитель невольно может стать причиной замедления развития коллектива.

Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от требований выполняемой работы. При этом следует учитывать пригодность работника к выполнению конкретного вида работы, а для определения такой пригодности необходимо, с одной стороны, установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой - принять во внимание деловые и личностные качества работников.

Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.

Для решения проблемы подбора и расстановки работников в организации, их продвижения можно рекомендовать профильный метод, который успешно используется в странах с рыночной экономикой. Применение профильного метода требует аналитического отбора предъявляемых требований и качеств работников, который позволяет непосредственно сравнивать их друг с другом. Основу профильного метода составляет каталог характеристик – требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Характеристики (показатели) должны быть описаны и разделены на определенное количество категорий. Каждый уровень требований относиться к какому – либо показателю и должен быть также охарактеризован, ему соответствует определенный уровень качеств работника.

Каталог характеристик дает возможность учесть требования, обусловленные особенностями работы на конкретно рабочем месте, а также необходимые качества работников и изобразить их графически. Сравнение уровней требований, обусловленных конкретной работой, и качеств работника, выполняющего эту работу, позволяет сделать вывод о пригодности того или иного человека к данной работе или о необходимости привести их в соответствие.

В результате анализа данных отбираются основные показатели, определяющие подбор и расстановку кадров.

Показатели уровня квалификации:

Квалификация работника не соответствует требованиям должности, работник не выполняет должным образом своих должностных обязанностей.

Квалификация работника не соответствует требованиям занимаемой должности, но работник имеет достаточный опыт работы и постоянно работает над повышением уровня знаний.

Квалификация работника соответствует требованиям занимаемой должности.

Показатели деловых качеств:

Работник не выполняет многие должностные обязанности.

Работник не выполняет некоторые (отдельные) должностные обязанности.

Работник полностью выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности.

Работник полностью выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности и постоянно выполняет работы, входящие в круг должностных обязанностей других работников в период их временного отсутствия на рабочем месте (отпуск, болезнь, по вакантной должности)Риски cтратегии:

цена продукта может быть настолько значительной что потребители, несмотря на верность данной марки предпочтут продукт других фирм; возможны подражания других фирм, что приведет к снижению преимуществ, связанных с дифференцированием; изменение системы ценностей потребителей может привести к снижению или потере значения особенностей дифференцированного продукта.