Файл: Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках (Лидерство за счет экономии на издержках).pdf

2. Экспертно-аналитический метод заключается как в обследовании, так и в аналитическом исследовании организации силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и иных работников для того, чтобы раскрыть характерные особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать целесообразные рекомендации по его созданию либо перестройке исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, целесообразных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализа более передовых тенденций в области организации управления. Сюда относится и осуществление экспертных опросов, как руководителей, так и членов организации с целью раскрытия и анализа некоторых характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.

3. Метод структуризации целей рассматривает выработку системы целей организации, включая их как количественную, так и качественную формулировки. При его применении зачастую исполняются такие основные этапы как: [3, С. 53]

а) разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную базу с целью согласования всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;

б) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения всякой из целей, соблюдения принципа однородности целей, определяемых всякому подразделению, установления отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей;

в) составление карт как прав, так и ответственности за достижение целей для некоторых подразделений, так и согласно комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности; определенные результаты, за достижения которые определяется ответственность; права, которыми наделяется с целью достижения результатов.

4. метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отражений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся основой с целью построения, анализа и оценки разнообразных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько главных типов организационных моделей:

- математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, которые описывают как организационные связи, так и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;

- графоаналитические модели организационных систем, которые представляют собой сетевые, матричные и иные табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей.

- натурные модели организационных структур и процессов, которые состоят в оценке их функционирования в действительных организационных условиях.

- математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур.

Таким образом, процесс проектирования организационной структуры управления должен быть создан на совместном применении охарактеризованных выше методов. Избрание метода решения той либо иной организационной проблемы главным образом зависит то ее характера, а также возможностей с целью осуществления соответствующего исследования.

3.3. Стратегия внедрения новшеств.

Современный мировой опыт конкуренции неопровержимо доказывает, что абсолютное большинство монополий, образовавшихся в последнее время, возникло на базе открытий, изобретений и других новшеств, позволивших создать новый до этого неизвестный рынок с широкими возможностями и перспективой ускоренного роста. Современные лидеры в автомобильной, авиационной, электротехнической и электронной промышленности возникли из небольших «пионерных» фирм. Последние десятилетия подтвердили эту закономерность в области производства компьютерной техники, разработки программного обеспечения, создания специальных видов вооружения. И, несмотря на то, что научные исследования в наибольших объемах ведутся на крупных предприятиях, большинство известных современных открытий являются результатом деятельности небольших и, как правило, неизвестных фирм.

К структуре управления предъявляется огромное количество требований, которые отображают ее основное для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной системы управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов. Важные из данных принципов могут быть сформулированы следующим образом. [9, С. 100]

1. Организационная структура должна, в первую очередь, отображать как цели, так и задачи организации, а, значит, быть подчиненной производству и его надобностям.

2. Необходимо предусматривать наилучшее разделение труда между органами управления и отдельными работниками, которые обеспечивают творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также соответствующую специализацию.

3. Создание структуры управления надлежит связывать с назначением, как полномочий, так и ответственности любого работника и органа управления, с определением системы как вертикальных, так и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с иной, нужно поддерживать соответствие, нарушение которого ведет к дисфункции системы всего управления в целом.

5. Организационная структура призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, которая оказывает значительное воздействие на решения относительно уровня, как централизации, так и детализации, распределения полномочий, а также ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это обозначает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно действующие в иных социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Осуществление данных принципов обозначает надобность учета в результате формирования организационной структуры множества разнообразных факторов влияния на организационную структуру управления.

основной фактор, "задающий" вероятные как контуры, так и параметры структуры управления, - сама организация. Несомненно, что организации распознаются согласно многим критериям. Огромное многообразие организаций предназначает множественность подходов к построению управленческих структур.

Данные подходы разнообразны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, которые находятся на различных стадиях жизненного цикла, имеющих различный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что организационная структура крупными предприятиями наиболее сложна в сравнении с той, какая необходима небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации, где соответственно нет надобности проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а, следовательно, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и создают специализированные звенья, слаженная работа которых вызывает координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой отчетливо назначены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

Необходимо обратить внимание на сопряжение организационной структура с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, которые решают задачу улучшения управленческих структур. Так на стадии зарождения организации управление зачастую реализовывается самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления зачастую реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада зачастую разрабатываются мероприятия по улучшению управленческой структуры в соответствии, как с потребностями, так и с тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации организационная структура либо, целиком, разрушается либо происходит ее реорганизация. [2, С. 65]

На создание организационной структуры проявляют воздействие изменения организационных форм, в которых действуют предприятия. Таким образом, в результате вхождения фирмы в состав какого-нибудь объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций, поэтому меняется и организационная структура фирмы. Однако даже если предприятие остается как самостоятельным, так и независимым, но становится частью сетевой организации, которая объединяет на временном основании ряд взаимосвязанных предприятий, при этом ему приходится вносить в собственную управленческую структуру целый ряд изменений. Это главным образом связано с надобностью усиления функций, как координации, так и адаптации к системам менеджмента иных компаний, которые входят в сеть. Главный фактор создания управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", а именно к увеличению числа персональных компьютеров в результате одновременного расширения применения на уровне предприятия локальных сетей, приводит к ликвидации либо сокращению объема работ согласно целому ряду функций, как на среднем, так и на низовом уровнях. Это относится, в первую очередь, к координации деятельности подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности некоторых сотрудников. Так, прямым результатом применения локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей в результате сокращения количества уровней управления на предприятии.

Таким образом, стоит сказать, что нынешнее развитие информационных систем ведет к созданию нового типа предприятий, которые получили наименование "виртуальных" компаний (организаций). Под ними разумеют совокупности независимых предприятий, выступающих как бы узлами на информационной сети, предоставляющей их тесное взаимодействие. Как единство, так и целенаправленность в деятельности данных фирм завоевываются благодаря гибкой электронной связи на основе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Таким образом, границы между входящими в них организациями становятся "прозрачными", и любая из них может исследоваться представителем всего предприятия в целом.

3.4.Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка.

Наличие платежеспособного спроса на конкретный вид продукции лишь в теории автоматически создает его предложение. На практике большинство предприятий не в состоянии заниматься деятельностью, не соответствующей их профилю. В отличие от таких предприятий, фирмы, реализующие стратегию немедленного реагирования на потребности рынка, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных областях бизнеса.
Основной принцип поведения — выбор и реализация проектов, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях. Предприятия, ставящие на быстрое реагирование, готовы к немедленной переориентации производства, изменению его масштабов с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки, определяемые отсутствием какой-либо специализации своего производства.
Результативная организационная структура, с одной стороны, должна основываться на то, чего хочет и что может коллектив, а, с иной стороны - соответствовать тому рынку, на котором предприятие. При этом оценка эффективности управления может быть осуществлена по уровню реализации заданий, а также надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.

Всякая организационная структура должна быть прозрачной, а именно понятной владельцам, менеджера, сотрудникам; хорошо управляемой, а именно все административные влияния должны реализовываться и анализироваться точно своевременно; гибкой, а именно при надобности могла реагировать на изменения, как во внешней, так и во внутренней среде; рентабельной.

Итак, можно выделить характерные недостатки управления многих предприятий. К ним относятся: чрезмерная централизация, замкнутость структурных подразделений на первых руководителей; много заместителей у генерального директора с размытыми и пересекающимися полномочиями; основное внимание уделяется краткосрочным результатам деятельности; отсутствует долгосрочная стратегия; система управления предприятий ориентирована скорее на сохранение трудовых коллективов и снижение социальной напряженности, чем на увеличение эффективности производства, несмотря на то, что ресурсы дорожают, а возможности повышения цен на продукцию сокращаются; конфликт собственников и менеджеров, нежелание работать с инвестором; отсутствие информационной поддержки предприятия; низкая квалификация экономических служб.