Файл: Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках (Лидерство за счет экономии на издержках).pdf

Улучшение организационной структуры управления субъектов хозяйственной деятельности полагает учет всего разнообразия факторов, которые диктуют ее тип. Более важными факторами выступают: размер и степень разнообразности деятельности хозяйствующего субъекта, географическое положение хозяйствующего субъекта, технология, отношение к организации со стороны руководителя и сотрудников, динамизм внешней среды, стратегия, которая реализуется хозяйствующим субъектом. Любой тип организационной структуры управления выражает себя в зависимости от тех условий, в которых действует хозяйствующий субъект. [5, С. 94]

Также улучшение организационной структуры управления субъекта хозяйственной деятельности может состоять из таких основных этапов как:

Диагностика - на этом этапе осуществляется исследование функционирующей структуры управления, раскрытие ее узких мест, обнаружение и формализация имеющихся проблем в организационной структуре управления. С целью этого осуществляется анализ организационной структуры, а также штатного расписания, анализ положений о подразделениях, должностных инструкций и иной регламентирующей документации. Также на данном этапе нужно оценить персонал - назначить соответствие работников предъявляемым требованиям.

Исследуется состояние организационной структуры управления на основании сопоставления фактических значений соответствующих показателей, как с нормативными, так и с плановыми их значениями. Дальнейший анализ данных показателей дает возможность определить недостатки (резервы) в деятельности системы управления, поставить их точный диагноз. На этом этапе рационально применять как экспертный метод, так и метод структуризации целей.

Так, группировка управленческих работ по назначенным правилам предоставляет возможность установить структурные подразделения и направлять их деятельность на достижение определенной производственно-хозяйственной цели.

Тем самым разработка новой организационной структуры - составление плана осуществления изменений, установление перечня регламентирующих документов. На этом этапе рационально применять метод сопоставления и аналогий, который состоит в применении при улучшении организации управления элементов механизма управления, как организационных форм, так и решений, которые оправдали себя на практике на предприятиях со сходными условиями.

Метод сопоставления и аналогий предусматривает разработку и применение типовых структур управления, норм управляемости, типового состава функций управления, разнообразных расчетных формул с целью установления нормативов численности управленческих работников. В современных условиях огромного многообразия построений организационных структур, способов установления численности работников согласно функциям управления, отсутствия квалифицированных специалистов по организации управления данный подход выступает прогрессивным, а также сыграл положительную роль. Наряду с этим он направляет на усредненный состав функций управления, назначает жесткие ограничения в выборе организационных структур. [1, С. 82]

Осуществление организационных изменений - устранение непонимания со стороны персонала, обучение персонала деятельности в новых условиях, переработка либо формирование новых должностных инструкций, оценка эффективности изменений, которую можно осуществить согласно степени соответствия намеченной задаче и рентабельности затрат.

На этом этапе можно применять метод организационного моделирования, который основан на применении назначенных формализованных представлений (моделей) объекта и системы управления. В соответствии с данным методом в процессах производства выделяют точки, места, которые требуют управляющих влияний. Далее определяют как характер, так и периодичность данных влияний, состав и объемы информации, надобные технические средства и иные составляющие процесса управления. Разработка процессов управления осуществляется с учетом нормативных требований к их организации. На основании характеристик разработанных процессов управления определяют численность работников, их соподчиненность в процессе осуществления управленческих работ, состав подразделений аппарата управления.

Избрание того либо иного метода осуществления работ по улучшению организационной структуры управления главным образом зависит от характера находящихся проблем в данной области, наличия ресурсов, квалифицированных исполнителей, степени обоснованности нормативной и методической основы и иных условий. На практике, в основном, применяется сочетание вышеуказанных методов, которые дополняют один другого.

Заключение

Резюмируя все вышесказанное, подводя итоги проделанной работы, были сделаны следующие выводы:

1. Конкурентная стратегия определяется, когда компания собирается конкурировать на рынке. Обозначение конкурентной стратегии заключается в совокупности инициатив и фактических действий, а также реакции компании на внешние окружение с целью получения конкурентного преимущества. Другими словами конкурентная стратегия намечает действия для достижения конкурентного преимущества в на отдельном товарном или отраслевом рынке.

2. Сущность конкурентных стратегий на современном потребительском рынке состоит в приоритете индивидуальных потребностей над всей производственно-коммерческой деятельностью предприятия. Поэтому маркетинг должен рассматриваться не только как один из элементов управления, но и как глобальная функция, определяющая содержание всей производственно-сбытовой деятельности предприятия. Вследствие всего современный маркетинг становится, прежде всего, стратегическим, возрастает целенаправленность и научная обоснованность принимаемых маркетинговых решений, краткосрочные планы все в большей мере опираются на долговременные программы, определяющие глобальные цели предприятия на рынке.

3. К особенностям управления конкурентной стратегии предприятия относятся. Во-первых, конкурентная стратегия предприятия способствует установлению равновесной цены, спроса и предложения. Во-вторых, конкурентная стратегия поддерживает общественно нормальные условия производства и реализации продукции. В-третьих, конкурентная стратегия стимулирует научно-технический прогресс и повышение эффективности производства промышленного предприятия. В-четвертых, при противоборстве субъектов рынка усиливается их социально-экономическое расслоение.

4. Выбор конкурентной стратегии определяется конкретными конкурентными преимуществами фирмы.

5. В качестве конкурентных стратегий М. Портер выделил абсолютное лидерство в издержках, дифференцирование предложения товаров, фокусирование на отдельных секторах рынка.

6. В процессе реализации конкурентной стратегии предприятия могут возникнуть самые различные виды рисков, которые обусловлены воздействием объективных и субъективных факторов. При этом для каждого вида конкурентных стратегий характерно наличие особых частных рисков, вероятность наступления которых должна постоянно учитываться руководителем предприятия. Анализ рисков должен стать основой для разработки адекватной реакции и приводить к своевременной адаптации действующей конкурентной стратегии.

7. Всю последовательность формирования стратегического поведения предприятия можно представить в виде нескольких этапов: предварительный этап - анализ текущей ситуации компании в сегменте; первый этап – выбор способа конкуренции; второй этап – выбор целевого рынка; третий этап – выявление конкурентов; четвертый этап – разработка конкурентного преимущества; пятый этап – разработка плана тактических действий; шестой этап – выбор политики конкурентной борьбы в отрасли; заключительный этап – мониторинг, контроль и корректировка.

8. На основании проведенного исследования, был сделан вывод, что самая предпочтительная конкурентная стратегия для АО «Связьтранснефть» является «Стратегия лидерства по издержкам», в рамках которой компания ставит своей целью наладить мало-затратное производство товаров/услуг отрасли. Стратегия предприятия АО «Связьтранснефть» заключается в том, чтобы выявить и принять определенные меры, направленные на сведение всех трат производства к минимуму. То есть, обеспечить на предприятии максимальную экономию. Стратегия минимизации издержек (лидерства по издержкам) нацелена на обеспечение более низких системных издержек на товар по сравнению с конкурентами. Услуги при этом могут продаваться либо по более низким ценам, чем у конкурентов, либо по сопоставимым ценам.

9. Конкурентная стратегия АО «Связьтранснефть» должна быть направлена на то, чтобы максимально быстро и уверенно достичь высокого уровня производства, его эффективности. Внедрение в производство стратегии лидерства в издержках обеспечивает создание конкурентного преимущества. Создание преимущества в издержках. Для достижения такого преимущества совокупные затраты компании по всей цепи издержек должны быть ниже, чем у конкурентов. Существуют два пути достижения этого: более эффективно, чем конкуренты, использовать ресурсы, имеющиеся во всех звеньях цепи издержек, и управлять факторами, влияющими на затраты; перестроить структуру издержек компании таким образом, чтобы исключить некоторые элементы, создающие затраты.

Список использованных источников

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. Обзор моделей стратегического поведения / И. Ансофф. – СПб.: Питер, 1999.
2. Ахметов Т. С. пути повышения конкурентоспособности компаний / Т. С. Ахметов // Международный научно-исследовательский журнал. – 2014. – № 8-2 (27). – С. 9-10.
3. Бабенко Д. Н. Обеспечение устойчивого функционирования предприятия на основе управления его конкурентоспособностью: автореф. дис. канд. эконом. наук / Д. Н. Бабенко. – Краснодар, 2004. – 25 с.
4. Гунько А.Ю. Обеспечение конкурентоспособности предпринимательских структур на рынке продуктов мясопереработки. На материалах Ставропольского края: автореферат дисс. ... канд. экон. наук: 08.00.05. / А.Ю. Гунько. – Ставрополь, 2009. - 21 с.
5. Д. Вахтель // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2010. – №6. – С. 452-462.,С. 454
6. Дрючина Е.И. Стратегии конкурентного поведения субъектов предпринимательского бизнеса и их отличие от других типов предпринимательских стратегий / Е.И. Дрючина // Вестник Московского финансово-промышленного университета «Университет». – 2014. – №1. – С. 12-17.
7. Коваленко А.И. Конкурентные стратегии розничных сетей продуктов питания: классификация и эмпирический анализ / А.И. Коваленко, А.В. Полевой // Современная конкуренция. – 2012. – №5 (35). – С. 60-68.
8. Конкурентная стратегия фирмы [Электронный ресурс] / Экономика фирмы - www.Grandars.ru. – URL: http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/konkurentnaya-strategiya.html (дата обращения: 11.10.2016).
9. Мечитов С.Р. Теоретические аспекты разработки конкурентных стратегий / С.Р. Мечитов // Актуальные вопросы экономических наук. – 2014. – № 41-1. –С. 82-86.
10. Пашкус В.Ю. Современные подходы к разработке стратегий продвижения инновационных продуктов /В.Ю. Пашкус, Н.А. Пашкус // Стратегический менеджмент. – 2014. – № 2. – С. 150-160, С. 155
11. Портер М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов. М.: Альпина Бизнес Букс, 2011. – 464 с.
12. Похилько А.Т. Конкурентоспособность предприятия, как один из показателей эффективной деятельности предприятия / А.Т. Похилько // Заметки ученого. – 2015. – Том 2. – №1-2(1). – С. 105-107.
13. Припадчева И.В. Особенности управления конкурентной стратегией предприятия / И.В. Припадчева // Актуальные вопросы экономических наук. – 2015. – №43. – С. 42-46.
14. Рубин Ю.Б. Стратегии и тактики конкурентного поведения / Ю.Б. Рубин // Современная конкуренция. –2013. – №3 (3). – С. 83-97.
15. Скрикленд. – 12-е издание пер с англ. – М.: Издательский дом «Вильяме», 2013. – 592 с., С. 285
16. Тренев Н.Н. Стратегическое управление: Учебное пособие для ВУЗов / Н.Н. Тренев. – М.: ПРИОР, 2007. –282 с., С. 115
17. Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации: учебник / Р. А. Фатхутдинов. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Эксмо, 2005. – 544 с.
18. Черников А. А. Методы и модели стратегического управления предприятием. / А.А. Черников // Вестник нижегородского университета им. н.и. Лобачевского, серия экономика и финансы. – 2004. – № 2. – С. 163169, С. 167