Файл: Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках (Лидерство за счет экономии на издержках).pdf

Обработка

Обработка всего определенной рынка через лидерство рыночной ниши в затратах или дифференцирование продукта.

Cледует вывод: предприятия, не обладающие возможностями для завоевания лидерства на рынке, должны сконцентрировать свои усилия на определенном сегменте и стремиться увеличивать там свои преимущества по отношению к конкурентам.
Успеха добиваются крупные предприятия с большей долей рынка, а также относительно небольшие узкоспециализированные предприятия. Стремление небольших предприятий дублировать поведение крупных предприятий, не считаясь со своими реальными возможностями, приведет в критическую область утрате конкурентных позиций.
Для подобных предприятий, чтобы добиться успеха, следует выполнять правило: «Сегментируй рынок. Сужай производственную программу. Добивайся и сохраняй максимальную долю на минимальном рынке».
Исходя из этого, для укрепления позиций предприятия М.Портер рекомендует использовать одну из трех стратегий, отраженных в матрице.

3.1. Модель «продукт => рынок»

Для условий растущего рынка используют подход, который предложил Игорь
Ансофф. Сущность подхода иллюстрирует матрица общий вид которой изображен.

Каждое из 4-х полей матрицы представляет определенную стратегию и ее элементы.
Поле 1 показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Цель этой стратегии — стабилизация или расширение рынка.
Эта стратегия используется организациями в условиях развивающегося или ненасыщенного рынка. Возможные пути достижения целей — увеличение потребления (через снижение цен, ухудшения качества продукции) и привлечение покупателей конкурирующих продуктов (через рекламу, снижение цен).
Подобные стратегии получили название «сокращение расходов» или «обработка рынка» и предполагают усиление маркетинговых усилий.
Поле 2 включает стратегии, направленные на развитие рынка. Они предусматривают выход на новые рынки с уже выпускающимся товаром.
Возможными путями могут быть: сбыт на новых региональных, национальных или интернациональных рынках; новые области использования старого продукта, внедрение на новые сегменты рынка.
Поле 3 включает стратегии, направленные на разработку новых продуктов
(инновации), которые будут сбываться на старых рынках. Эти стратегии применяются организациями, имеющими сильные проектные службы.
Поле 4 представляет стратегии диверсификации, под которыми понимается изменение направлений и сфер деятельности, т.е. включение в производственную программу изделий, не имеющих прямого сходства с выпускающимися изделиями. Причинами, побуждающими предприятия выпускать новые продукты и выходить с ними на новые рынки, могут быть: стремление покинуть стагнирующие рынки данной отрасли и проникнуть в отрасли с высокой нормой прибыли, уменьшение риска («не все яйца в одной корзине»), а также финансовые выгоды. Различают три типа стратегий диверсификаций:
1. Стратегия горизонтальной диверсификации - производство новой продукции, которая требует использования новой технологии. Новый продукт ориентирован на потребителя производимого продукта и сопутствует ему.
Примером может быть стратегия производства мотоциклов на автомобильном предприятии.
2. Стратегия центрированной диверсификации - производство новой продукции с использованием существующей технологии. Предприятие начинает выпускать новую продукцию, которая входит в производственный процесс изготовления старого продукта на этапах до или после него.
Пример — производитель льняных тканей организует производство одежды из этих тканей.
3. Стратегия конгломератной диверсификации - производство новой продукции, технологически не связанной с уже производимой продукцией. Эта стратегия наиболее сложна в реализации, т.к. имеет мало общего с прежними областями деятельности.
Пример — организация производства холодильников на металлургическом комбинате.

Организационное проектирование представляет собой процесс нахождения соответствия между основными элементами предприятия и ее стратегия, которые ведут к успеху. Так, процесс проектирования предприятия не выступает средством избрания единого проекта или однажды принятым решением. Предприятия постепенно модифицируются, и их структуры должны модифицироваться вместе с ними.

Отдельные изменения нарастают и происходят на протяжении сравнительно долгого времени; иные изменения происходят быстро, стремительно. К обоим типам изменений предприятие должно адаптировать собственную структуру, чтобы иметь возможность эффективно продолжать деятельность.

В процессе организационного проектирования применительно к той либо иной компании принимаются решения по поводу, как разделения труда, так и специализации; департаментализации и кооперации; связей между подразделениями и координации, масштабов управляемости и контроля. В ходе проектирования определяются: иерархия предприятия и его звенность; распределение, как полномочий, так и ответственности; централизация и децентрализация в управлении предприятием; дифференциация и интеграция элементов структуры и функций. Указанные задачи не могут быть решены без учета всех как внешних, так и внутренних условий функционирования предприятия в их развитии и изменении.

Сегодня результате формирования организационных структур управления полагается рациональным применять четыре важнейших метода. Метод аналогии используется в результате разработки на основании анализа передовых типовых структур управления для предприятий, действующих в сходных условиях. Экспертный метод создан на исследовании предприятия, установлении его более значительных специфик, «узких мест» в деятельности аппарата и разработке рекомендаций на основании мнений экспертов, а также на обобщении результатов передовой практики в рамках организации управления. Метод структуризации целей представляет разработку системы целей предприятия, а также ее дальнейшее совмещение с разрабатываемой структурой. Итак, структура основывается на основании системного подхода, анализа и обоснования вариантов ее построения и функционирования.

Тем не менее, актуален также метод организационного моделирования, в области которого реализовывается разработка формализованных математических, графических и машинных описаний распределения полномочий и ответственности на предприятии, чтобы на основании четко сформулированных критериев оценить степень целесообразности разнообразных вариантов организационных решений.

Быстрые изменения (динамизм) рыночной среды остро назначают проблему выживания, устойчивости предприятия. С целью повышения стойкости предприятия неблагоприятной рыночной конъюнктуре формируются новые организационные формы: холдинги и финансово-промышленные группы.
В настоящее время большинство зарубежных концернов (JВМ, Соса-соlа и ДР.) широкодиверсифицированные предприятия.
На нынешнем этапе идет создание таких организационных структур управления, которые более полно соответствуют сложившимся как принципам, так и функциям управления, отвечают обстоятельствам и условиям, имеющимся на этом предприятии, а также в его внешнем окружении. Можно выделить целый ряд специфик, которые будут назначать тип структуры, наиболее либо наименее подходящей и для этого предприятия: тип изделий (или услуг), технологические процессы, диверсификация деятельности предприятия, его масштабы, взаимодействие с внешней средой и др.

Нынешнее информационное общество предъявляет новые требования к проектированию предприятия, которые раскрыли тенденцию к переходу от структур иерархического типа к органическим, располагающим гибкостью, адаптивностью, сокращенной иерархией, высоким уровнем горизонтальной интеграции, самоорганизацией персонала, инновационностью.

При этом среди новых типов предприятий, успешно функционирующих в информационной среде, выделяются: эдхократические, многомерные, партисипативные, предприятия предпринимательского типа и направленные на рынок, а также новый тип структур - сетевые.

Эдхократические предприятия характеризуются высокой степенью свободы в действиях работников, их компетентностью, а также умением самостоятельно решать проявляющие проблемы.

К многомерным предприятиям относятся те, в которых подразделения как самостоятельно, так и одновременно исполняют три основные функции, а именно: управление снабжением, управление производством и управление сбытом. Данные автономные подразделения располагают статусом центров прибыли.

Партисипативные предприятия направлены на участие работников в процессе управления. Тем самым обеспечивается наиболее полная мотивированность их труда, формируется чувство собственника.

К предпринимательским предприятиям относятся такие, которые основываются на принципах предпринимательства.

Предприятия, которые ориентированы на рынок, интегрируют свойства всех рассмотренных предприятий. К ним можно отнести разнообразные предприятия, которые придерживаются органического подхода, в которых все функции группируются вокруг определенного рынка (либо рынков).

Перенесение рыночных отношений на внутрифирменные связи, информатизация бизнес-деятельности породили к жизни сетевые структуры. В рамках данных структур в системе управления создается один из главных компонентов ресурсного потенциала предприятия - управленческий.

Сетевые предприятия отличаются от предприятий иных типов согласно целому ряду признаков. Во-первых, если в последние десятилетия предприятия, применяющие традиционные формы организации, предпочитали содержать в собственной структуре все надобные ресурсы, то многие сетевые предприятия применяют коллективные активы нескольких предприятий, которые расположены в разнообразных точках ценностной цепи. Во-вторых, сетевые предприятия больше полагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления потоками ресурсов. В-третьих, многие нынешние сети полагают наиболее эффективную и заинтересованную роль их участников. Сетевое предприятие сочетает элементы специализации функциональной формы, автономность дивизиональной структуры и вероятность переброски ресурсов матричного предприятия.

Таким образом, под организационной структурой управления предприятием постигается состав отделов, служб, а также подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер, как соподчиненности, так и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления согласно разнообразным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Основой для построения организационной структуры управления предприятием выступает организационная структура производства.

Разнообразность функциональных связей, а также вероятных способов их распределения между подразделениями и работниками назначает разнообразность вероятных видов организационных структур управления производством. Все данные виды сводятся главным образом к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.

3.2. Модель «привлекательность рынка=>преимущества в конкуренции»

Эта модель разработана специалистами консультативной фирмы «Маккинзи» и представляет развитие описанной выше модели. Характеристиками модели являются привлекательность рынка и преимущества предприятия в конкуренции.
В результате проектирования организационной структуры управления нужно предоставить эффективное распределение функций управления согласно подразделениям. Тем самым требовалось осуществить такие основные условия как:

- решение одних и тех же вопросов не должно находится в ведение различных подразделений;

- все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;

- на это подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в ином подразделении.

Тем самым в широком смысле задача менеджеров заключается в том, чтобы избрать структуру, которая наилучше всего соответствует как целям, так и задачам организации, а также влияющим на нее как внутренним, так и внешним факторам. Потому как цель организационной структуры заключается в том, чтобы предоставить достижение находящихся перед фирмой задач, проектирование структуры основывается на стратегических планах организации.

Но в этом вопросе нет единого мнения. Так, отдельные авторы относят выбор структуры к стратегическому планированию, однако Альфред Чандлер выразил собственный ставший знаменитым принцип: «Стратегия определяет структуру». Это обозначает, что структура организации должна быть такой, чтобы предоставить реализацию ее стратегии.

В соответствии с классической теорией организации, структура предприятия должна разрабатываться сверху вниз. Тем самым последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования.

Вместе с тем проектирование структур управления совмещает в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и целесообразному проектированию, так и социально-психилогическме характеристики и связи.

Особенность проблемы проектирования организационной структуры управления заключается в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального избрания оптимального варианта организационной структуры согласно четко сформулированному, однозначному, математически сформулированному критерию оптимальности.

Имеются следующие взаимодополняющие методы: [2, С. 95]

1. Метод аналогий заключается в использовании, как организационных форм, так и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их использования. Наряду с этим применение метода аналогий создано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них состоит в раскрытии для любого типа производственно- хозяйственных организаций и для разнообразных отраслей, как значений, так и тенденций изменения основных организационных характеристик и отвечающих им организационных как форм, так и механизмов управления. Второй подход представляет типизацию более общих принципиальных решений, как о характере, так и взаимоотношений звеньев аппарата управления и некоторых должностей в четко назначенных условиях деятельности организаций этого типа в определенных отраслях, а также разработку некоторых нормативных характеристик аппарата управления для данных организаций и отраслей.