Файл: Процессы принятия решений в организации (Глава 1. Теоретические основы принятия решений в организации).pdf

Введение

Актуальность темы исследования. Принятие решений в организациях, как правило, осуществляется в условиях риска и неопределенности, выступающих в качестве неотъемлемого атрибута бизнес-деятельности и во многом определяющих ее экономическую результативность. Не отрицая наличия уникальных управленческих проблем, следует иметь в виду, что многие ситуации в бизнесе имеют общие черты. Это позволяет структурировать процессы разработки и принятия управленческих решений в бизнесе и разработать на этой основе соответствующую технологию управления решениями.

Использование технологического подхода в управлении различными структурами позволяет существенно снизить негативные последствия принимаемых в условиях неопределенности решений и повысить их результативность в условиях неопределенности. Важным достоинством такого подхода является ориентация на регулярное использование возможностей современного информационно-аналитического и коммуникационного инструментария.

Поэтому изучение специфики разработки и принятия решений, адаптированных к конкретным условиям организации и ее внешней среды, является актуальной и значимой темой на современном этапе социального и экономического развития.

Степень изученности проблемы. Теоретические положения, относящиеся к технологии принятия управленческих и решений, изложены в трудах И.А. Ансоффа, П. Бернс, Б. Болтон, К. Боумена, А.Брандербургер, Р. Брукхауз, Н.Вейла, Дж.Д. Вильямса, П. Друкера, П.Карр, С.Л. Оптнера, В.К. Потемкина, Г.Саймона, С.Д.Сарасвази, А.М. Смолкина, Дж.Томпсон, П. Хорвитз, П. Чен, В.Д. Шадрикова и др.

Проблемам осуществления оценки эффективности управленческих решений в условиях неопределенности посвящены работы Н.Л. Карданской, Л.А. Косолапова, Э.А. Смирнова, И.М. Сыроежина, Г.И. Уемова, Р.А. Фатхутдинова и др.

Цель исследования – изучить специфику процесса принятия решений в организации.

Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

- изучить подходы к проблемам процесса принятия решений в организации;

- рассмотреть стадии процесса принятия решений;

- описать технологии принятия решений;

- провести сравнительный анализ управленческих практик принятия решений в организациях на примере «X5 Retail Group» и «Auchan Group»;

- разработать факторы эффективной модели принятия решений.

Объект исследования – компании «X5 Retail Group» и «Auchan Group».

Предмет исследования – технологии, методы и инструменты процесса принятия решений.

Теоретическая и практическая значимость курсовой работы состоит в развитии теоретических и методических положений, связанных с формированием технологии разработки и принятия решений.

Глава 1. теоретические основы принятия решений в организации

1.1. Интерпретация процесса принятия решений в организации

Принятие решений связано с возникающими или прогнозируемыми проблемами в ходе функционирования и развития международной организационной структуры. Проблемы неизбежны и даже полезны в деятельности, так как они демонстрируют слабые места в организации и в ходе решения позволяют выявить направления ее развития, служат источником новых бизнес-идей^[1].

В психологии проблема определяется как осознание невозможности разрешить трудности и противоречия, возникшие в данной ситуации средствами наличного знания и опыта^[2]. Хотя нередко эта «невозможность» может быть и мнимой. Разрешение этого противоречия входит в число задач, решаемых с помощью технологии разработки и принятия решений.

В теории принятия решений под проблемой понимается разница между фактическим и желаемым состоянием объекта принятия решения^[3]. Однако, здесь следует также обязательно следует говорить о достижимости желаемого состояния.

Проблема может также рассматриваться как система, состоящая из противоречий факторов внутренней и внешней среды, проявляющихся в неудовлетворительности совокупности связей, которая сдерживает достижение цели^[4].

Процессы идентификации проблем и работы над их устранением посредством разработки и принятия адекватных решений требует формирования соответствующей системы управления корпоративной структурой^[5].

Категория «решение» во всех ее толкованиях и пониманиях есть – разрешение той или иной проблемной ситуации (задачи) при определенных заданных условиях и ограничениях. Так же решение – это есть выбор определенного сочетания целей, действий и способа использования имеющихся ресурсов^[6].

В ракурсе планирования, управления, исследования и экономико-математического моделирования понятие «решение» рассматривается как выбор одной из нескольких альтернатив из множества возможных вариантов и как процесс осуществления такого выбора^[7].

Решение в организации, точнее принятие управленческого решения, представляет собой акт субъекта управления (руководителя организации или группы руководящих лиц, принимающих решение – ЛПР), направленный на выбор из нескольких альтернативных вариантов развития организации одного варианта, обеспечивающего достижение намеченных целей с наименьшими издержками^[8].

Все управленческие решения можно подразделить на традиционные и нетрадиционные. Здесь надо обратить внимание на отсутствие упоминания о процессах формирования множества альтернативных вариантов, совокупности критериев выбора наилучшего из них, а также ответственности за результат^[9].

По мнению В.М. Колпакова, решение есть решение, принятое в социальной системе, направленное на стратегическое планирование, осуществление управленческой деятельности, управления человеческими ресурсами, производственной и обслуживающей деятельностью, формирование системы управления компании (методология, структура, процесс, механизм), управленческое консультирование, коммуникации с внешней средой^[10].

Однако, в таком определении отсутствует важный элемент управленческой деятельности – побудительный. Что именно вызывает необходимость разработки и принятия решения? Кроме того, следовало бы указать на роль субъекта управления, что особенно важно в деятельности крупной международной компании.

Любая классификация, включая и классификации управленческих решений, основывается на целях исследования и позиции исследователя. Тем не менее, в используемых в настоящее время подходах к типологизации решений много общего.

В настоящее время используется типологизация решений, основанная на разнообразных классификационных признаках.

Так Л.А. Бирман^[11] рассматривает следующие признаки классификации:

- источник появления необходимости принятия решения (интуитивные, по предписанию),

- степень воздействия на объект и сроки действия (оперативные, тактические и стратегические),

- порядок принятия (индивидуальный, коллективный, коллегиальный),

- способ фиксации (письменный, устный),

- степень повторяемости (традиционные, оригинальные),

- содержание (имеющие или не имеющие количественные характеристики),

- поле принятия (экономические, организационные, социальные и технические),

- степень регламентации (директивные, ориентирующие, рекомендующие),

- система оценки эффективности (однокритериальные и многокритериальные),

- стили принятия решения (инертный, осторожный, уравновешенный, рискованный, импульсивный).

Относительно источника появления необходимости принятия решения также следует добавить изменение условий ведения бизнеса – внешних и внутренних, а в числе интуитивных особое, специфическое, место занимает генерирование и реализация бизнес-идей^[12].

Широко распространены также следующие классификационные рубрики решений:

сфера деятельности; сроки действия; цели; вид лица, принимающего решение (ЛПР) ^[13]; уникальность управленческого решения; полнота исходной информации; степень обоснованности решения; ранг управления; масштабность решения^[14]; объект воздействия решения; метод формализации; форма отражения; способ передачи^[15].

Решение можно рассматривать как интеллектуальный продукт управленческого труда, а его разработку и принятие – как процесс получения и переработки информации, ведущий к появлению этого продукта. Принятие решений отражается на всех аспектах управления^[16].

Иерархический подход к выработке корпоративной стратегии очевиден в деятельности многонациональной компании. Сотрудники национального подразделения такой компании, как правило, будут заниматься планированием с позиций того, какова должна быть лучшая стратегия для операций именно в условиях данной национальной деловой среды. Постоянно работая в этой стране, персонал лучше приспособлен к пониманию и интерпретации различных факторов, которые влияют на адаптацию стратегии фирмы к особенностям национальной внешней среды; с другой стороны, маловероятно ожидать от них такого же близкого знакомства с другими странами^[17].

За выработку широкой стратегии развития бизнеса многонациональной компании в нескольких странах отвечает отдельная управленческая группа. Будучи ориентированными на многонациональную перспективу, эти специалисты ищут ответ на следующие основные вопросы:

- следует ли увеличить объем инвестиций в некоторых странах и сократить его в других?

-будут ли достигнуты конкурентные преимущества вследствие координации бизнеса в некотором регионе с другими регионами?

- следует ли осуществлять глобальную стандартизацию нашей продукции?

И. Ансофф разделяет принципиальные решения, принимаемые управленцами многонациональных компаний, на три группы: стратегические, управленческие (административные) и оперативные^[18].

В рамках многонациональной компании принятие стратегических решений, как правило, является прерогативой головной компании, а оперативными вопросами бизнеса на региональном (национальном) уровне занимаются дочерние компании. Распределение компетенции в решении административных вопросов между уровнями иерархии может быть различным и зависит от степени централизации стратегического менеджмента в той или иной многонациональной международной компании.

1.2. Стадии процесса принятия решений

Необходимость разработки и принятия любого решения связана с возникающими или ожидаемыми (прогнозируемыми) проблемами – внутреннего или внешнего происхождения – или же в связи с реализацией некоторой бизнес-идеи^[19].

Как решение некоторых проблем может привести к возникновению соответствующих идей, так и реализация новых идей в бизнесе зачастую сопряжена с решением соответствующих проблем.

Рассмотрим основные стадии процесса принятия решения.

1. Идентификация проблем – данная стадия включает в себя информационные, аналитические, контрольные, экспертные и прогностические операции, предназначенные для своевременного (по возможности упреждающего) выявления и оценки проблем^[20].

Учитывая рисковый характер деятельности, можно сделать заключение о необходимости реализации этой технологии на непрерывной (по крайней мере, регулярной) основе.

Особое место в рамках данного этапа принадлежит оценке бизнес-идей с точки зрения оценки их перспективности – выгоды и возникновения проблемных ситуаций в связи с их реализацией. К тому же порой ценность самой идеи может перевести на второй план экономические соображения. Это противоречие также является источником проблем.

2. Формирование инструментария, прежде всего информационно-аналитического, разработки бизнес решения) имеет относительно технический характер и ее содержание существенно разнится в зависимости от размера международных структур и отношения руководства к использованию современных информационно-аналитических средств.