Файл: Основная часть.docx

Оглавление

ВВЕДЕНИЕ

Цель: закрепить теоретические знания и приобрести практические навыки в сфере менеджмента.

Задания прохождения практики:

1.ознакомиться со структурой управления и основными производственно - хозяйственными показателями деятельности предприятия;

2. ознакомиться с организационной структурой службы менеджмента и применением информационных технологий на предприятии в современных условиях хозяйствования;

3. получить представление о характере и особенностях работы по избранной специальности и специализации.

4. разработать информационные материалы, отражающие деятельность выбранного предприятия и его маркетинговой деятельности.

5. усовершенствовать знание производственных и информационных технологий в применении к выбранной специальности;

Задачи прохождения практики:

1) рассмотреть общую характеристику деятельности предприятия;

2) исследовать финансовые результаты деятельности предприятия ООО»АСТ-КЛИНИК».

3) изучение основных законодательных и нормативных актов, регулирующих экономическую деятельность предприятия;

4) сбор необходимых материалов и документов для написания отчета по практике;

5) изучение производственно-экономической деятельности и системы управления организации;

6) изучение деятельности менеджеров на предприятии и организационную структуру;

7) ознакомление с работой маркетингового отдела предприятия, его структурой, функциями;

8) определения позиционирования предприятия на рынке товаров и услуг;

9) приобретение практических навыков анализа и прогноза поведенческой реакции, обоснования управленческих решений в конкретных ситуациях;

Объектом исследования является ООО"АСТ-КЛИНИК".

Предметом выступает управление организации деятельности предприятия.

---

Я проходил практику в строительной фирме ООО»АСТ-КЛИНИК». Во время практики я выполнял текущую работу помощника менеджера. Производил анализ предприятия и работы сотрудников, предоставляя отчет о проделанной работе своему руководителю. Также был прослушан инструктаж по технической безопасности, получение индивидуального задания; ознакомление с документацией и отделами предприятия.

1.ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ

1.1 Организационно-экономическая характеристика компании

Профиль ООО»АСТ-КЛИНИК» - деятельность по консультированию руководителей, управленцев по широкому спектру вопросов в сфере финансовой, коммерческой, юридической, технологической, технической, экспертной деятельности.

Цель консалтинга - помочь системе управления (менеджменту) в достижении заявленных целей.

Иными словами: консалтинг - управленческое консультирование по широкому кругу вопросов в сфере финансовой, юридической, технологической, технической, экспертной деятельности, оказываемое внешними консультантами для решения той или иной проблемы. Консалтинговые компании специализируются по отдельным направлениям деятельности (например, финансовому, кадровому, юридическому, маркетинговому, организационному, стратегическому и проч.)

Основная задача компании заключается в анализе, обосновании перспектив развития и использования научно-технических и организационно-экономических решений с учётом предметной области и проблем клиента.

Консалтинговые организации – организации, анализирующие состояние дел клиентов и выдающие рекомендации по оптимальной стратегии развития.

Организационная структура ООО»АСТ-КЛИНИК» представлена на рисунке 5.




Рисунок 5 - Организационная структура консалтинговой компании

Организационная структура ООО»АСТ-КЛИНИК» представлена на рисунке 5.




Компания имеет дивизиональную (дивизионную) модель управления. Ее суть заключается в структуризации производства по отделениям (дивизионам) на основании трех принципов:[13]

1) Принятие во внимание особенностей услуги и, соответственно, деление на услуги разной специфики (у каждой услуги свой персонал).

---

2) Основываясь на географическом факторе, то есть формирование отделов по работе в конкретном регионе.

3) Ориентирование на конкретного потребителя.

В компании изначально идет глобальное деление на услуги маркетинга, оценки бизнеса и бизнес-планирования; для каждого вида услуги существует свой необходимый персонал, занимающийся изучением рынка, разработкой услуги и её продвижением. Затем формируются бюро по региональному признаку:

- консалтинговые услуги сначала делятся на отделы по федеральным округам России, а затем и на филиалы организации в городах.

- маркетинговое исследование делится на отделы продаж в регионах.

Генеральный директор осуществляет общее руководство компанией и принятие стратегических решений. В соответствии с основными принципами делегирования полномочий он передает множество обязанностей, необходимых для деятельности компании, своим подчиненным:

1. Функция контроля бизнес процессов, выполнения норм и правил, выявление слабых мест компании делегирована внутренним аудиторам.

2. Решения об инвестировании, планирование бюджета и еще множество специфических функций в своей сфере выполняет бухгалтерский отдел.

3. Экспертно-аналитический отдел осуществляет поиск новых партнеров, принятие решений о заключении с ними договоров, а также руководство бюро.

4. Отдел налогового сопровождения занимается налогами компании. По причине большого масштаба организации трудно подробно рассмотреть все элементы структуры и их полномочия.

Компания имеет гибридную структуру, существует не только деление по продуктовому или территориальному фактору, но и формирование отделов по их функциям в управлении компанией. Данная структура достаточно часто используется крупными компаниями по причине ее гибкости и возможности быстрой адаптации к изменениям внешней среды, несмотря на большой масштаб компании.

---

С точки зрения делегирования полномочий положительным моментом является разграничение стратегического и оперативного управления, что позволяет разгрузить высшее руководство и стимулировать к большей самостоятельной деятельности подчиненных (особенно руководителей бюро).

В организации соблюдаются основные принципы делегирования полномочий и ответственности.

Однако есть и отрицательные моменты: необходимость большого количества персонала, задействованного в управлении, приводит к увеличению «этажей» иерархии, что затрудняет осуществление контроля.

Также, по причине неоднократного делегирования каких-либо обязанностей, цели и задачи могут быть искажены. Это приводит к недопониманию верхних и нижних «этажей» управления. Кроме того, одной из главных проблем является дублирование выполняемых функций.

Руководство компании решает эту проблему с помощью введения горизонтальных связей между отделами и формирования общих отделов, выполняющих смежные функции в осуществлении разных услуг.

Практически вся система хозяйственного управления и регулирования деятельности ООО»АСТ-КЛИНИК» строится на методах планирования. Завершение одного этапа работы предприятия служит началом другого, и связать их без методики планирования практически невозможно. Поэтому планирование занимает центральное место в механизме хозяйственного управления как способ достижения цели на основе сбалансированности и последовательности выполнения всех производственных операций. Это необходимое условие для своевременной подготовки материалов, инструментов, оборудования для изготовления конечной услуги [5, c.45].

В современных условиях необходимой предпосылкой для обеспечения высоких темпов развития экономики становится управление, а главным элементом управления является процесс выработки и принятия решений.

Принятие решений при этом, должно базироваться на анализе ситуаций, выявлении противоречий в развитии экономики и формулировании на этой основе проблем и целей их развития. При решении вопроса о выборе направлений развития сферы сервиса первоначально субъект планирования сталкивается с неопределенным множеством решений.

---

Разработка прогноза уменьшает неопределенность и позволяет сформулировать ограниченное множество решений. То есть, важнейшим условием повышения эффективности управления в сфере сервиса является увеличение горизонта и оптимизация принимаемых решений с учетом их ближайших и долговременных последствий. Тесная органическая связь прогнозирования, планирования и принятия решений обеспечивает оптимальность принимаемой стратегии развития сферы сервиса, значительно ускоряет темпы развития [2, c.14]

Элементы управления взаимосвязаны и взаимообусловлены и представляют собой единый процесс, единую систему управления. Первичным элементом является планирование, определяющее цели развития сферы сервиса [8, c.18].

Под установленные цели формируются организационные структуры и процедуры, в рамках определенных структур и процедур в интересах достижения целей осуществляется регулирование развития сферы сервиса.

По мере развития производственных сил, ускорения темпов научно-технического прогресса роль управления возрастает, усложняется и совершенствуется система управления.

Производителям высокотехнологичной продукции компания ООО»АСТ-КЛИНИК» предоставляет надежную, высококачественную альтернативу внутренним ресурсам для развития компаний, продвижения на рынке и развития торговых связей на мировом уровне. Эта альтернатива внутренним ресурсам имеет под собой основание в виде большого практического опыта, ноу-хау, различных деловых связей и конфиденциальности.

Клиенты должны знать, что сотрудничество с ООО»АСТ-КЛИНИК» происходит на более высоком профессиональном уровне, чем использование лишь только внутренних ресурсов. От своей работы компания ООО»АСТ-КЛИНИК» получает большую финансовую выгоду, принося при этом еще большую выгоду своим клиентам.

В таблице 2 представим отчет о финансовых результатах (прибылях и убытках) компании.

Таблица 2 - Отчет о финансовых результатах (прибылях и убытках),

тыс.руб.

Наименование показателя	2019	2018	2017	2019/2018, %
Выручка	2 051	8 649	16 355	23,71
Расходы по обычной деятельности	(7 322)	(10 702)	(6 765)	68,42
Прочие доходы	7 525	6 444	17 783	116,78
Прочие расходы	(7 408)	(6 669)	(17 884)	111,08
Налоги на прибыль (доходы)	(62)	(262)	(500)	23,66
Чистая прибыль (убыток)	(5 216)	(2 540)	8 989	205,35

---