Файл: Т 2 Лекц 2 (6).doc

Тема № 2 «Работа специалиста по антикризисному управлению по выводу предприятия из состояния кризиса»

Кандидат наук, доцент

Ляшенко Г.И.

КОНСПЕКТ ЛЕКЦИИ № 2 (6)

«Методы и процедуры антикризисного управления»

Конспект рассмотрен на заседании кафедры АКУ МБИ

Протокол № ____ от «___» ________________ 201___ г.

Санкт-Петербург

2012

Цель: дать слушателям понятие о процедурах и методах вывода предприятий из кризиса, возможности их применения в условиях современной России

​

Время: 2 часа;

Дата: «__» _____________ 201__ г.

Основные вопросы:

1. Общая характеристика методов и процедур антикризисного управления. Реформирование и санация предприятия при антикризисном управлении: определение, содержание, возможности применения в условиях современной России.

2. Иные процедуры антикризисного управления.

3. Реструктуризация как наиболее эффективный метод антикризисного управления в условиях современной России.

​

​При разработке текста лекции были использованы

​материалы из следующих источников:

1. Антикризисное управление предприятием. Учебное пособие./ СПбГУВК. – СПб., 1998. – 289 с.

2. Бланк А.И. Финансовый менеджмент. Учебный курс. – К.: Ника-Центр, Эльга, 2002. – 528 с.

3. Коровайко А.В. Реорганизация хозяйственных обществ. Теория, законодательство, практика: учебное пособие. – М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА-ИНФРА-М), 2001. – 112 с.

4. Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура: Учебно-практическое пособие/ Отв. ред. Г.А.Александров. –М.: Издательство БЕК, 2002. –544 с.

5. 3. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. –М.: Альпина Паблишер, 2002. – 287 с.

6. Теория и практика антикризисного управления. Г.З. Базаров, С.Г. Беляев, Л.П. Белых и др.; Под ред. С.Г. Беляева и В.И. Кошкина. - М.: ‘’Закон и право”, ЮНТИ, 1996. - 310 с.

​

​

​

​

​

ВОПРОС 1. Общая характеристика методов и процедур антикризисного управления. Реформирование и санация предприятия при антикризисном управлении: определение, содержание, возможности применения в условиях современной России.

На микроуровне антикризисное управление – это управление предприятием, реализуемое при появлении признаков (угрозы) его банкротства, а также при реализации в отношении данного предприятия процедур банкротства, предусмотренных законом, и основанное на использовании специальных способов (приемов и пр.), направленных на предотвращение банкротства и, в конечном итоге, обеспечивающих финансовое оздоровление предприятия. Включает в себя санацию, реформирование, реструктуризацию и иные меры (в том числе - национализацию):

Из всех перечисленных в данной лекции рассматриваются такие методы финансового оздоровления как реформирование, санация и национализация.

Реформирование предприятия при антикризисном управлении: определение, содержание, возможности применения в условиях современной России.

Реформирование предприятий - способ (прием, направление) антикризисного управления, при котором финансовое оздоровление предприятия достигается в основном за счет активизации его внутренних возможностей, существенного изменения стратегии менеджмента (например, уменьшение себестоимости уже выпускаемой продукции, переход к выпуску более конкурентоспособных видов продукции, активизация работы на традиционных и осваивание новых рынков сбыта и пр.). Реформирование может применяться как самостоятельная мера финансового оздоровления предприятия и как подготовительный этап к практической проработке вопроса привлечения инвестиций на предприятие.

Реформирование, как метод антикризисного управления, может применяться как самостоятельно (в т.н. «чистом» виде), так и проводиться как предварительный, промежуточный этап для решения некоторой частной подзадачи перед использованием других, более эффективных в сложившихся условиях методов при решении общей задачи финансового оздоровления предприятия (например, санации, реструктуризации и др.).

На упоминавшейся выше конференции “Практические вопросы финансового оздоровления предприятия в современных экономических условиях”, проведенной 13-14 марта 1997 г. в Санкт-Петербурге, приводились и интересные примеры попыток, в том числе успешных, реформирования юридических лиц - коммерческих организаций предприятий города. Анализ имеющейся практики выявил следующее.

Для проведения реформирования необходима первоначальная база, стоящая на "трех китах":

• желании собственника предприятия осуществлять его реформирование;

• желании и наличии соответствующей квалификации руководства предприятия;

• помощи или хотя бы отсутствии противодействия со стороны администрации района, города, субъекта Федерации.

Реформирование при финансовом оздоровлении предприятия может осуществляться руководителями предприятия как самостоятельно, так и с привлечением консультанта - специализированной консалтинговой фирмы.

Основные варианты развития событий при реформировании предприятий:

1. Собственник приходит к выводу о необходимости проведения реформирования. Под ним в данном случае понимается лицо, имеющее пакет акций (чаще консолидированный), позволяющий принимать необходимые решения, в том числе о смене руководящего органа (при отсутствии такого пакета "отсутствует" и собственник предприятия в нашем понимании).

В этом случае процесс реформирования осуществляется консультантом и предприятием безболезненно.

2. Руководство предприятия (менеджмент) принимает решение о необходимости его реформирования. Лучший вариант развития событий - собственник это решение поддерживает, во всяком случае, не мешает. Другой вариант (чаще встречающийся для государственных предприятий) - собственник выступает против реформирования. Тогда целесообразна судебная процедура, в результате которой вводится режим внешнего управления.

3. Возможен вариант, при котором проведению реформирования на предприятии противодействует региональная администрация. В этом случае действующим лицам, особенно консультанту, приходится проводить сложную организационную, педагогическую, политическую, а иногда и экономическую работу, которая, в общем, включает:

• создание регионального или межрегионального центра по финансовому оздоровлению под эгидой администрации;

• проведение межрегиональных и всероссийских совещаний и семинаров при участии руководителей администрации;

• приезд в администрацию представительной финансово-промышленной делегации, "мечтающей" о реформировании предприятия;

• вызов главы местной администрации в Москву для обсуждения проблемы реформирования предприятия;

• выделение большого кредитного транша международными организациями или из федерального бюджета;

• прочая деятельность, характер которой зависит от возможностей консультанта.

Руководители предприятия или консультант, разрабатывая различные варианты проекта реформирования предприятия, должны учитывать интересы его кредиторов и собственников. Иногда интересы развития предприятия и конкретные схемы его реформирования могут быть причиной конфликтов среди кредиторов. Хуже, если конфликты возникают позже, уже в процессе реформирования.

Поэтому желательными являются периодические собрания кредиторов с участием руководства и собственника предприятия. Комитет кредиторов в виде рабочей группы при администрации региона помогает эффективно согласовывать предлагаемые решения с органами налоговой инспекции, внебюджетными фондами и другими организациями. При этом существенно повышается дисциплина и "сговорчивость" других кредиторов.

Руководитель или консультант, разрабатывая проект реформирования предприятия, вместе с антикризисным управляющим поэтапно выполняет следующие работы.

1. Комплекс работ по обследованию предприятия (диагностика):

1) анализ финансово-хозяйственного и производственно-экономического состояния предприятия;

2) обследование имущественного комплекса;

3) маркетинговый анализ;

4) анализ организационно-управленческой структуры.

2. Комплекс работ подготовительного характера:

1) проведение инвентаризации имущества;

2) проведение оценки имущества;

3) перевод бухгалтерского учета на международные стандарты;

4) оформление правоустанавливающих документов имущественного характера (объекты недвижимости, земля, реестр акционеров, залоговые обязательства, регистрационные документы предприятия).

3. Разработка и утверждение рекомендаций по основным направлениям проекта реформирования предприятия (может выполняться одновременно с этапом 2):

1) разработка рекомендаций по основным направлениям проекта реформирования предприятия (маркетинг, создание бизнес-единиц, проектирование организационных структур, подбор кадров и пр.);

2) согласование рекомендаций с основными кредиторами, собственниками и административными органами;

3) утверждение рекомендаций комитетом кредиторов (рабочей группой при администрации).

4. Разработка и утверждение проекта реформирования предприятия (как составляющей плана финансового оздоровления):

1) разработка организационно-экономических и юридических положений, обеспечивающих реализацию схем реформирования предприятия;

2) разработка схем и условий работы с финансовыми инструментами (акции, облигации, векселя, цессии, договоры залога, гарантии, поручительства и др.);

3) разработка бизнес-планов по отдельным нововведениям;

4) согласование и утверждение результатов разработки.

5. Реализация проекта реформирования предприятий:

1) продажа неиспользуемого оборудования, излишних объектов недвижимости, нематериальных активов, прочего излишнего имущества;

2) установление определенных договорных отношений между учредителями, кредиторами, акционерами, менеджментом предприятия (в т.ч. арбитражными управляющими);

3) реализация разработанных финансовых и правовых схем конвертации акций, конвертации долговых обязательств, оформление документов об условиях реформирования долговых обязательств, заключение мирового соглашения, реализация условий достигнутых соглашений;

4) реформирование старых и создание новых организационно-управленческих структур;

5) реализация бизнес-планов, схем и моделей проектов реформирования предприятия.

​Факторы, осложняющие работу руководителя предприятия или консультанта и антикризиного управляющего

1. Необязательность для предприятия выполнения решений, предусмотренных проектом реформирования.

Руководитель предприятия или консультант, как правило, включает в проект самые эффективные с точки зрения современных менеджмент-технологий решения. При этом на стадии согласования этих решений с заинтересованными сторонами может выясниться, что прежнее руководство предприятия предполагало изменить ситуацию к лучшему лишь «косметическими» приемами.

Бизнес диктует жесткую логику алгоритма выживания в условиях рынка и требует серьезного отношения к проблемам неплатежеспособного предприятия. Речь идет не только о высвобождении (в результате реформирования) управленческого персонала. Перепрофилирование предприятия, создание новых видов бизнеса требуют полного изменения психологии людей. Должна быть проведена ориентация сотрудников предприятия на конечный результат. Формируется новое отношение к качеству руководства; даже после переобучения многие специалисты не могут приспособиться к работе, требующей полной самоотдачи. Приходится лишаться многих элементов натурального хозяйства, которые составляли инфраструктуру микроудобств для предприятия и руководства, но приносили существенные убытки, вызывая рост себестоимости продукции.

Но основным препятствием для работы консультанта остается, как отмечают исследователи, психология «нищего» собственника. На государственном предприятии руководитель является практически полным хозяином. На предприятии с распыленным пакетом акций собственника (тем более эффективного) практически нет, что дает руководителю максимальную свободу действий. Привлечение же инвестора (равно как и необходимость защиты прав кредиторов) обычно требует передачи ему прав собственника, владельца контрольного пакета. При этом инвестор должен получить полный доступ к контролю над финансовыми потоками предприятия. Кредиторы могут стать акционерами новых предприятий, созданных в результате реформирования. Такие перспективы реформирования предприятий часто не привлекают их руководителей. Поэтому по завершении непродолжительного периода преодоления сопротивления руководства необходимо:

• обеспечить условия для обязательного выполнения руководством предприятия плана реформирования;

• попытаться, действуя совместно с собственником и административными органами, сменить руководство либо отказаться от работы по оздоровлению этого предприятия.

2. Противоречия между экономическими, политическими и социальными требованиями.

Антикризисный управляющий и руководитель или консультант должны реально оценивать такие противоречия и находить компромиссы, позволяющие ослабить их влияние на эффективность результатов работы.

При невозможности найти удовлетворяющий всех компромисс необходимо до начала работы утвердить документы, которые устанавливают приоритет политических или социальных условий перед экономическими, а также заранее определить целевые установки, которые реально достижимы при вышеуказанных ограничениях.

3. Недостаточность внутреннего потенциала антикризисного управляющего.

​Антикризисный управляющий должен обладать потенциалом, позволяющим ему в полном объеме и качественно выполнить весь комплекс работ.

Реформирование как самостоятельная мера финансового оздоровления предприятия, исходя из опыта государств с уже развитой и развивающейся рыночной экономикой, эффективно применяется в странах с устоявшейся (стабильно или относительно устойчивой) экономикой (темпы инфляции не должны превышать 3-4% в год). К сожалению, экономика России в настоящее время ни в коем случае не отвечает этим условиям: даже по официальным данным Правительства РФ темпы инфляции в 2004 г. не превышают 11%. Независимые же аналитики и эксперты Международного валютного фонда дают значительно более высокие цифры.

В таких условиях реформирование в России чаще применяется как подготовительный этап к практической проработке вопроса привлечения инвестиций на предприятие. Для получения инвестиций предприятие, как отмечалось выше, должно быть инвестиционно-привлекательным. Для этого требуется, чтобы оно: