Файл: культурно-бытовое обслуживание населения.docx

Если номер состоит из нескольких комнат, процесс уборки всегда начинается в спальне, затем продолжается в гостиной и других помещениях. Завершается работа уборкой санитарного узла.

Ежедневная промежуточная уборка в номерах производится по мере надобности и при наличии условий для уборки.

При уборке номера после выезда гостя в дополнительные фун­кции горничной входит: приемка номера, смена постельного белья и полотенец, замена информации, имеющейся в номере.

Генеральная уборка номерного фонда и всей жилой части гостиницы производится не реже одного раза в 10 дней.

В зависимости от типа гостиницы каждая горничная убирает и приводит в порядок от 16 до 20 номеров в день (17 номеров — норма на одну горничную в США). Время, затрачиваемое на уборку, зависит от соотношения освобождающихся и занятых номеров, так как уборка освобождающихся номеров занимает больше времени. По нормативам Швейцарского союза владельцев гостиниц на уборку номера, в. котором еще проживает гость, отводится 20 минут, на уборку освободившегося номера — 30 минут.

В некоторых гостиницах имеется должность сменного супер-вайзера, который осуществляет контроль за работой смены гор­ничных, с тем чтобы быть полностью уверенным, что помещения убраны в соответствии со стандартами. В обязанности супервайзера также входит передача в службу приема информации о свободных и занятых номерах.

В гостиницах высоких категорий обслуживания (отелях люкс) имеются стюарды, которые начинают свою работу во второй поло­вине дня. В обязанности стюардов входит обеспечение каждого номера свежими полотенцами, придание номеру нарядного вида, а также установка убирающейся кровати. Это традиция для отелей высшего класса в Америке, которая неукоснительно соблюдается.

2.4. Формы управления

К наиболее распространенным в международной практике формам управления предприятиями гостеприимства относятся:

• управление по контракту;

• управление через договор франчайзинга;

• аренда.

В индустрии гостеприимства также получили распростране­ние и другие организационные формы управления (акционерные общества (АО), совместные предприятия (СП), синдикаты, кон­сорциумы и т. д.), отличающиеся содержанием и пропорциями функций, структурой и степенью централизации управления.

Управление по контракту

Одной из основных форм управления предприятиями ин­дустрии гостеприимства, получившей широкое распространение с начала 1970-х годов, является управление по контракту.

Под контрактом на управление понимается письменное сог­лашение, заключаемое между владельцем предприятия (гости­ницы, ресторана) и менеджером или компанией, специализиру­ющейся в управлении соответствующими типами предприятий.

До настоящего времени специалисты в области гостинично­го менеджмента не пришли к единому мнению о том, где и когда впервые в индустрии гостеприимства был заключен кон­тракт на управление. Одни полагают, что первый контракт на управление был подписан в начале XX века компанией "Цезарь Риц Груп". Другие считают, что первой управляющей компани­ей была компания "Трэдуэй Хотэл", которая начала свою рабо­ту, взяв в управление небольшую гостиницу в одном из коллед­жей США. Мнение третьих сводится к тому, что первой управ­ляющей компанией была компания "Уэстин Хотэлз", начавшая свою деятельность в 30-х годах.

К началу 90-х годов крупнейшими компаниями по управле­нию гостиницами являлись "Ричфилд хоутел менеджмет", "Далбтри хоутел", "Интерстейт хоутелз".

В содержании контрактов на управление включены, как пра­вило, семь основных моментов:

1. Наделение управляющей компании (оператора) правом уп­равления предприятием. При этом собственник лишается прав вмешиваться в процесс управления.

2. Возложение на собственника всех расходов по различным операциям, а также всех финансовых и оперативных рисков, вытекающих из его права собственности.

3. Защита или освобождение оператора от ответственности за любые действия, за исключением тех, которые совершены с умыслом или в результате грубой неосторожности.

4. Срок управления собственностью гостиничных предприя­тий. Обычно контракт на управление заключается на пять, де­сять или двадцать лет.

5. Управленческое вознаграждение, размер которого опреде­ляется исходя из размеров валового дохода или чистой прибы­ли. Обычно это 2—4,5% от валового дохода или чистой прибы­ли. Некоторые контракты предусматривают в первый год 2%, во второй — 2,5%, в третий и последующий годы — 3,5%. Усилив­шаяся конкуренция между управленческими фирмами привела к уменьшению размера контрактного вознаграждения.

6. Условия возобновления контракта. Большинство сущес­твующих условий предоставляют преимущественное право при­нятия решения управленческой компании. Если собственник рас­полагает серьезными средствами воздействия на управляющую компанию, он может получить преимущественное право приня­тия решения о возобновлении контракта.

7. Условия прекращения контракта. Существуют как мини­мум четыре варианта прекращения контракта, дающие преиму­щества либо собственнику, либо управляющей компании:

• если одна из сторон не выполняет условия контракта в тече­ние законодательно установленного времени с момента уведомле­ния о выявленных нарушениях, сделанного другой стороной;

• если одна из сторон признается банкротом либо передает имущество кредиторам за долги;

• если одна из сторон становится причиной приостановле­ния или отзыва лицензии на право осуществления предприяти­ем соответствующих функций;

• контракт может быть прекращен по обоюдному желанию.

Управляющая компания, как правило, не получает никаких прав на имущество предприятия. Однако на практике имеются случаи, когда заключение контракта сопровождалось частичным участием управляющей компании в собственности. Такие случаи характерны для транснациональных гостиничных компаний (ТНК).

Управление по контракту имеет свои слабые и сильные сто­роны. Преимущества управления по контракту для владельца предприятия состоят в следующем:

1. При контрактной системе управляющая компания или ме­неджер обычно не владеет долей имущества.

2. Свобода выбора управляющей компании или менеджера.

3. Возможность осуществления инвестиций в предприятие, независимо от мнения управляющего.

4. Максимальная прибыль за вычетом управленческого воз­награждения.

Недостатки контрактного управления для вла­дельца предприятий заключаются в следующем:

1. Отсутствие оперативности контроля.

2. Максимальный риск и необходимость выплаты управлен­ческого вознаграждения.

3. Отсутствие права вмешиваться в процесс управления.

4. Трудности с досрочным расторжением контракта.

Преимущества контрактной системы для управ­ляющей компании (менеджера):

1. Расширение сферы влияния.

2. Увеличение доходов с минимальными затратами.

3. Полное отсутствие необходимости выплат владельцу.

Недостатки управления по контракту для управ­ляющей компании (менеджера):

1. Ограничение дохода суммой управленческого вознаграж­дения.

2. Зависимость от финансового положения владельца.

3. Прекращение деятельности, потеря работы по окончании (истечении) срока контракта (в случае невозобновления контракта).

Управление через договор франчайзинга

Этимологически термин "франчайзинг" имеет французские корни (franchise — привилегия, льгота) и означает в современ­ном понимании систему договорных отношений между круп­ными и мелкими самостоятельными предприятиями, при кото­рой последние получают право на производство и реализацию от имени и под торговой маркой крупной фирмы определенно­го вида товаров и услуг.

В современной правовой теории наряду с термином "фран­чайзинг" используются термины "франшизинг", "договор фран­шизы" и "франчайз".

Наиболее развернутое определение франчайзинга дает Меж­дународная ассоциация франчайзинговых организаций. Она оп­ределяет франчайзинг как длящиеся во времени взаимоотноше­ния, по которым франчайзер (франшизодатель) предоставляет защищенное в законном порядке право заниматься определен­ной предпринимательской деятельностью, а также помощь в ор­ганизации этой деятельности, обучении, реализации и управле­нии за вознаграждение от франчайзи (франшизополучателя).

Несмотря на французское происхождение термина, фран­чайзинг как специфическая разновидность договора зародился в США. Эта система начала использоваться в гостиничной ин­дустрии в 1907 году, когда Ritz Development Company купила у нью-йоркской фирмы право называться Ritz-Cariton.

Хоурд Джонсон начал управлять своими отелями, заключая договор франчайзинга, в 1927 году. Это позволило ему быстро расширить дело — сначала на Восточном побережье, затем — на Среднем Западе, и в 60-х годах — в Калифорнии. Сейчас его сеть включает более 900 предприятий.

В 60-е годы франчайзинг стал стратегией роста и развития гостиниц и мотелей. В 90-е годы эта тенденция сохранилась.

Крупнейшей компанией, занимающейся франчайзингом в гостиничной индустрии, считается Hospitality Franchise System в Парсиппани (штат Нью-Джерси) (3413 отелей). За ней следует Choice Hotels International (2487 отелей, дочерняя компания Блэкстоунской группы — Нью-Йорк). Третья в этом списке — Holiday Inn Worldwide. В ресторанном бизнесе — McDonald's, Burger King, Kentucky Fried Chicken, Pizza Hut и T.G-.I. Friday's.

В каждом договоре франчайзинга франчайзер предоставляет франчайзи право использования своего фирменного знака, техно­логии и методов работы, системы резервирования, отработан­ных маркетинговых процедур, системы скидок и т.д. Обычным условием является участие в рыночной стратегии франчайзера.

Франчайзер заинтересован в привлечении в свою рыночную сеть новых членов. С этой целью он обычно специально готовит для заинтересованных лиц документы, наиболее важным из ко­торых является Заявление об условиях. Этот документ предостав­ляет предполагаемым франчайзи информацию о том, кем явля­ется франчайзер, какой характер носит осуществляемый им биз­нес. В Заявлении об условиях также говорится о квалификации руководящего состава предприятия — франчайзера, о его фи­нансовой стабильности, непосредственно затрагиваются вопро­сы франчайзинга: в чем будет заключаться суть отношений в случае заключения контракта; в каких конкретных вопросах франчайзер будет помогать франчайзи; какое дополнительное оборудование обязан приобрести франчайзи и т.д.

Правоотношения между франчайзером и франчайзи закрепля­ются подписанием договора. Договор может касаться работы пред­приятий в конкретной географической или рыночной среде, ко­личества предприятий, охватываемых франчайзингом, сроков дей­ствия договора и ряда других моментов. Для гостиничной индустрии договор франчайзинга определяет требования к внешнему виду гос­тиничных зданий, интерьеру номеров, холлов и других помеще­ний; количество номеров и предлагаемые услуги; уровень обслу­живания. Очень сложно в договоре изложить все нюансы, которые могли бы гарантировать установленные стандарты качества.

Важнейшим элементом договора франчайзинга является со­гласование форм оплаты. В зарубежной практике используются такие формы оплаты, как вступительный взнос, отчисления или годовые фиксированные выплаты (роялти) и плата за маркетин­говые услуги. С гостиниц, кроме того, взимается плата за поль­зование централизованной системой бронирования номеров.

Взнос является единовременной фиксированной выплатой за предоставленные права и оказанные услуги. Как правило, он вклю­чает стоимость комплекта проектных документов, полного набора инструкций по управлению предприятием, повышения квалифи­кации высшего и среднего руководящего звена, обучения обслуживающего персонала до открытия предприятия, а также стоимость периодической подготовки персонала обслуживания в течение всего времени действия договора. Выплата вступительного взноса осу­ществляется сразу же по подписании договора франчайзинга или делится на две части: 50 % до обучения, 50 % во время обучения.

В дополнение к вступительному взносу франчайзи обязан осуществлять роялти (отчисления), размеры которых напрямую зависят от объемов операций. Для гостиничной индустрии они составляют в среднем 3—4 % от дохода с каждого сданного номера.

Первоначальный взнос и роялти зависят от известности марки франчайзера. Например, McDonald's признан как ресторан быс­трого обслуживания во всем мире. Его знают и в Лондоне, и в Париже, и в Москве, и в Минске. Чем сильнее рыночная пози­ция фирмы, тем большую цену имеет ее фирменный знак.

В целях получения больших роялти франчайзер проводит периодические проверки предприятий, осмотр производства и выдачу рекомендаций о путях повышения производительности. Франчайзер может порекомендовать новые продукты или виды обслуживания, новое оборудование или изменения во внешнем оформлении предприятия для создания необходимого имиджа.

Бывают случаи, когда проводится дополнительный реклам­ный сбор, который обычно не превышает 1—5 % валового дохо­да. На средства из рекламного фонда проводятся рекламные кам­пании, осуществляется стимулирование продаж и организуется осуществление специальных программ. Наблюдательный совет франчайзера следит за проведением рекламной программы и дает соответствующие рекомендации. Стало нормой при проведении рекламных кампаний не указывать, является ли предприятие соб­ственностью цепи франчайзера или только его договорным чле­ном. Это делается с целью предотвращения злоупотреблений рекламными средствами, принадлежащими франчайзи, в инте­ресах собственных предприятий франчайзера.

Договор франчайзинга предусматривает также условия его рас­торжения. Потенциальные причины расторжения договора могут быть различными. Наиболее часто встречаются случаи, когда:

1) невозможно достичь уровня стандартов, установленных франчайзером;

2) имеются отклонения от установленных технологий обслу­живания, набора услуг, меню в ресторане;

3) отсутствуют платежи по договору.

Практика показала, что неуплата платежей и невыполнение иных финансовых обязательств по договору были главными при­чинами расторжения договоров франчайзинга предприятиями общественного питания. Для гостиничной индустрии более ха­рактерной причиной расторжения договоров франчайзинга бы­ло нарушение качественных показателей.

В последние годы классическая модель франчайзинга (рис. 2.10) изменилась в направлении обеспечения франчайзера дополнительными возможностями быстрого развития с наимень­шими затратами.

Рис. 2.10. Классическая модель франчайзинга

Возникшее многообразие вариантов франчайзинга отлича­ется один от другого следующими моментами:

• продолжительностью отношений франчайзера и франчайзи;

• к кому франчайзи обращается за помощью;

• кому франчайзи платит установленные взносы.

Наряду с классической моделью франчайзинга получили раз­витие такие его варианты, как региональный франчайзинг (рис. 2.11) и развивающийся франчайзинг (рис. 2.12).

Рис. 2.11. Региональный франчайзинг

Выбирая региональный франчайзинг, франчайзер решает ох­ватить своей деятельностью какой-то географический район, ко­торым может быть столичная область, штат или страна в целом. Франчайзер, осознавая, что не обладает такими средствами и коллективом, чтобы развиваться так быстро, как хотелось бы, опирается на поддержку главного франчайзи. В свою очередь, главный франчайзи имеет право не только присоединить новых франчайзи в избранном географическом районе, но и обеспечи­вать их первоначальное обучение, а также оказывать прочие ус­луги, которые обычно делает сам франчайзер.