Файл: культурно-бытовое обслуживание населения.docx

ВУЗ: Не указан

Категория: Не указан

Дисциплина: Не указана

Добавлен: 27.11.2021

Просмотров: 3051

Скачиваний: 1

ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.

СОДЕРЖАНИЕ

культурно – бытовое обслуживание населения.

глава 2 Организационная структура управления предприятиями индустрии гостеприимства

2.1. Структура управления предприятиями индустрии гостеприимства

2.2. Типы организационных структур

2.3. Основные службы гостиницы

Служба бронирования

Служба обслуживания

Служба приема и расчетная часть

Служба эксплуатации номерного фонда

2.4. Формы управления

Управление по контракту

Управление через договор франчайзинга

Аренда

Вопросы для повторения

глава 3 Методы и стиль управления

3.1. Методы управления

Понятие и классификация методов менеджмента

Экономические методы управления

Организационно-административные методы управления

Социально-психологические методы управления

3.2. Стиль управления

Понятие и характеристика стилей руководства

Управленческая решетка

Вопросы для повторения

глава 4 Управление процессами обслуживания на предприятиях питания

4.1. Классификация предприятий питания

4.2. Культура обслуживания на предприятиях питания

Посуда для подачи напитков

Температура подачи напитков

4.3. Обслуживание в гостиничных номерах

4.4. Условия питания и методы обслуживания

Виды национальных завтраков

4.5. Виды сервиса

4.6. Обслуживание банкетов

4.7. Характеристика и виды меню

Составление меню

Ранжирование блюд по метолу Хайеса и Гуфмана

Вопросы для повторения

глава 5 Управление качеством услуг

5.1. Качество услуги как объект управления

Качество услуги с точки зрения потребителя

Относительное качество

5.2. Стандартизация и сертификация в управлении качеством услуг

Стандартизация

Сертификация

Возможные схемы сертификации услуг

5.3. Всеобщее Управление Качеством

Постулаты Деминга

Вопросы для повторения

глава 6 Менеджмент персонала гостиниц и ресторанов

6.1. Кадровая служба гостиничного комплекса

6.2. Требования к менеджеру

6.3. Формирование трудовых коллективов

Власть и личное влияние

6.4. Подбор персонала

Источники информации при отборе персонала

Рынки рабочей силы

Критерии оценки сотрудников

Оценка персонала

Оценка труда претендента

Прием на работу

Вопросы для повторения

Методы оценки персонала можно объединить в три основные группы:

1) прогностические методы. Используются анкетные данные, письменные или устные характеристики, мнения и отзывы ру­ководителя и коллег по работе, личные беседы и психологичес­кие тесты;

2) практические методы. Проверяется пригодность работни­ка к выполнению служебных обязанностей на основе результа­тов его практической работы. Для этого используется техника пробных перемещений;

3) имитационные методы. Претенденту предлагается решать конкретную задачу.

В итоге проводится экспертная оценка свойств и деловых качеств личности.

В каждом случае набор критериев оценки будет зависеть от содержания и качества выполняемой в будущем работы. Пред­почтение может быть отдано либо профессиональным, либо лич­ным качествам. Целесообразно использовать технику пробных перемещений, с помощью которой определяется степень эф­фективности труда претендента. Задача состоит в том, чтобы получить информацию об эффективности выполнения каждым претендентом будущих функциональных обязанностей. Наиболь­шую сложность здесь представляет процедура получения от эк­спертов объективных оценок. Для экспертизы предлагается сле­дующая форма оценки труда претендента (табл. 6.4).

При оценке количества труда — определяется объем, резуль­тативность, интенсивность труда, использование времени.

При оценке качества труда — устанавливается доля ошибок в работе, качество гостиничного продукта, его соответствие луч­шим мировым образцам и т.п.


Таблица 6.4

Оценка труда претендента

Критерий качества


Степень развитости критерия



А


В


С


D


Е


Количество труда (производительность)

Качество труда

Отношение к работе

Тщательность в работе

Готовность к сотрудничеству





Примечание. А — отдача недостаточна; В — отдача соответствует требованиям; С — отдача соответствует требованиям в полном объеме; D — отдача превосходит требования в полном объеме; Е — отдача превосходит в значительной степени.

При анализе отношения к работе оценивается инициатив­ность работника, его возможность выдерживать большие нагрузки на работе, возможность приспособления к различным ситуа­циям и т.п.

Тщательность в работе предусматривает отношение к средст­вам производства, их использование, оптимальность использова­ния сырья и материалов, степень учета материальных затрат на рабочем месте и др.

Оценивая готовность к сотрудничеству, принимают во вни­мание участие работника в решении совместных задач, отноше­ния в коллективе, умение участвовать в коллективной работе, реакцию на замечания со стороны, другие личностные качества.

Данные критерии составляют основу оценки работника. Важно, чтобы каждый из них можно было выразить количес­твенно (например, в баллах). Балльная оценка позволяет опре­делить, в какой степени данные критерии присутствуют у того или иного работника.


Средства и методы отбора и оценки претендентов на вакант­ные должности наиболее часто классифицируют на личные и технические. К личным относятся:

анализ и оценка документов;

тестирование;

интервью-собеседование.

К техническим средствам оценки персонала относятся:

рабочий эксперимент (оценочные центры);

графологическое заключение.

В группе личных средств оценки персонала наибольшую сложность представляет проведение интервью-собеседования. Интервью-собеседование не является идеальным методом лич­ностной оценки претендента, поэтому оно дополняется дру­гими методами. Основной целью собеседования является по­лучение ответа на вопрос, заинтересован ли кандидат на ва­кантную должность в данной работе и способен ли он ее качественно выполнить. Советы по проведению интервьюи­рования:

1. Интервьюирующему следует знать профиль должности.

2. Необходимо выполнить анализ документов кандидата перед проведением интервью: исследовать форму и содержание заявле­ния (в частности, культуру обращения, копию письма или ориги­нала, есть ли ошибки и т.д.), определить полноту информации. При рассмотрении автобиографии важно выделить главное — работал человек на одном месте или нет и т.п.

3. Следует провести неформальный разговор.

4. Структура беседы, включает несколько фаз:

контакт (5-10 мин), во время которого задаются вопросы (как доехал до фирмы?), предлагается кофе, то есть претенденту дают возможность адаптироваться;

интервью (20-60 мин);

мотивация (20-45 мин) (ознакомление со стратегией фирмы, ее обычаями, преимуществами и социальными выгодами и т.п.);

дискуссия (5—10 мин), во время которой обсуждаются общие аспекты контракта.

5. Следует подготовить перечень вопросов.

6. Информацию следует записать и после проведения собесе­дования сделать выводы.

Интервью с несколькими кандидатами лучше проводить толь­ко в короткие промежутки времени.

В группе технических средств оценки персонала наибольший эффект дают так называемые оценочные центры специально организованные учреждения. В последние годы в зарубежной управленческой практике эти центры получили широкое распро­странение. Результаты их исследований достаточно объектив­ны, поскольку методика оценки кандидата в таком центре поз­воляет выйти за рамки устаревшей оценки, базирующейся на данных о прошлой деятельности претендента, его образователь­ном уровне и субъективных характеристиках.

Оценочные центры выполняют две главные задачи: выявля­ют управленческие способности испытуемых и устанавливают для каждого из них индивидуальную программу тренировки, предназначенную для повышения уровня организационной куль­туры и развития выявленных способностей.

Как правило, оценка претендента в зависимости от уровня управленческой вакансии длится от трех часов до четырех суток и включает следующие этапы:


выполнение управленческих действий;

обсуждение проблемы в малой группе (выявляются навы­ки коллективной работы);

принятие решения;

решение конфликтной ситуации;

доклад разработанного проекта;

подготовку делового письма.

По завершении испытаний на каждого претендента состав­ляется соответствующее заключение.

Резюмируя вышеизложенное, можно констатировать, что:

в процедуре оценки персонала применяется комплекс ме­тодов, дополняющих друг друга;

оцениваются результаты труда и личностные параметры. В связи с этим используются личные и технические средства оценки персонала;

в группе личных средств особую роль играет интервью-собеседование;

технические средства оценки персонала имеют две нап­равленности: по отношению к должности и по отношению к организации;

оцениваемые критерии можно выразить количественно, что положено в основу экспертной оценки персонала.


Прием на работу

Проведена процедура оценки и наконец-то из множества кан­дидатов выявлен один, получивший высшую оценку и согласие линейного руководителя быть принятым на работу в фирму. Осо­бое значение при этом имеет заключение контракта. Следует иметь в виду, что обсуждение контракта — это часть процесса найма на работу и происходит оно как до, так и после принятия решения о приеме на работу. Поэтому предложения, сделанные в ходе собеседования, хоть и в устной форме, уже являются частью контракта. Менеджер, проводящий собеседование, должен твердо знать, что может предложить фирма претенденту в будущем.

Обычно термин "контракт" означает юридически оформлен­ный договор между двумя сторонами. Любой контракт подразу­мевает, что кто-то делает предложение, а кто-то принимает его.

Сотрудником является тот, кто заключил с вами контракт о найме, а не тот, кто просто оказывает вам услуги.

Минимальный объем информации о сроках и условиях кон­тракта, который должен быть представлен работнику, включает следующие сведения:

имена сторон (работодатель и работник);

наименование работы;

дату начала работы (и дату окончания действия контракта, если данный контракт заключается на определенный срок);

тарифную ставку или указание на способ расчета зарплаты;

периодичность оплаты труда (еженедельная, месячная или иная);

праздничные дни и их оплату;

правила оформления пропусков в связи с заболеванием или несчастным случаем и их оплату;

схему расчета пенсии и указание о том, распространяется на работника государственная система пенсионного страхова­ния или не распространяется;

процедуру подачи жалоб;

срок, за который работник должен получить уведомление или подать заявление о прекращении работы до ее фактического прекращения.

Указанный документ должен содержать все перечисленные пункты и может адресовать работника к другим документам.



Вопросы для повторения

1. Поясните новую роль службы кадров в гостинице.

2. Назовите требования, предъявляемые к современному руково­дителю.

3. В чем суть концепции ограничений?

4. Что вы понимаете под властью?

5. Почему нужно делегировать права, ответственность и власть?

6. Что вы понимаете под балансом власти руководителей и подчи­ненных?

7. Назовите способы влияния руководителя на подчиненных.

8. Каковы сильные и слабые стороны убеждения?

9. Какие способы положительного влияния руководителя на под­чиненных вам известны?

10. Определите преимущества и недостатки набора кадров внутри организации и за ее пределами.

11. Дайте характеристику методов оценки персонала.

12. Дайте характеристику личных и технических средств оценки персонала.