Файл: Конфликтные ситуации в группе и психологические   методы   их профилактики и регулирования.pdf

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1.Анализ теоретического  материала исследуемой темы.

Определений конфликта достаточно много, и поэтому можно самостоятельно рассмотреть различные толкования конфликта и попытаться критически к ним отнестись.        

Конфликт – отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами.

Это ситуация, при которой каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне сделать тоже самое.   

Из выше приведенного определения можно понять, что:   а) при определении конфликта, оперируют термином «согласие». Конфликт отождествляют с состоянием «согласие/несогласие». Чем выше разногласия, тем острее конфликт.         б) выделяют участников конфликта: лица или группа лиц.     в) конфликт проявляется через внешние формы поведения участников.  г) в определении «проблемы - решение».     

К недостаткам можно отнести отсутствие явной стадии разрешения конфликта как процесса.

Стоит отметить, что, исходя из определения, пути решения конфликта – это согласование задач и целей, сторон, принимающих участие в конфликте.         

Конфликт – противоречие отношений, принимающее характер прямых социальных столкновений между индивидами и группами работников. 

Из данного определения можно понять, что:  а) конфликт определяется как процесс, в котором проявляется противоречие.            б) выделены участники – индивиды или группы индивидов.    в) конфликт проявляется через «социальные столкновения».    г) опять же в определении лишь косвенно отражена возможность разрешения конфликта через исправление тех самых противоречий в отношениях.            д) противоречия принимают формы конфликта, т.е. порождают социальные столкновения, если:          - противоречия отражают взаимоисключающие позиции;     - противоречия доступны для понимания;       - степень противоречий достаточно высока.      

Еще одно определение конфликта.       

Конфликт – осознанная практическая деятельность его участников по преодолению противоречий позиций и целей.

Из данного определения ясно, что:              а) конфликт есть процесс во времени;        б) проявляется через деятельность участников;       в) деятельность является осознанной;        г) цель конфликта – преодоление противоречий.     

Конфликт – осознанное столкновение, противоборство людей или групп, их взаимно противоположных, несовместимых, исключающих друг друга потребностей, интересов, целей, отношений, ценностей, существенно значимых для личностей или групп.

         а) конфликт определяется через столкновение и противоборство;   б) четко не определена конечная цель участников конфликта.   

Объединив все вышесказанное, можно дать синтезированное определение конфликта:          

Конфликт – это различные виды противодействия, противоборства личностей или групп, по поводу рассогласованных, существенно значимых для них целей, интересов, ценностей, установок, а также осознанная практическая деятельность по преодолению этих противоречий.    

Самая простая и обывательская интерпретация слова «конфликт» неизменно вызывает появление негативных эмоций, ведь почти у каждого человека есть опыт конфликтных ситуаций, как в семье, так и на работе.

Разборки и ссоры, сплетни и досужие разговоры, выяснение отношений и истерики – все эти проявления почему-то однозначно связывают с понятием конфликта, однако, кто скажет, что вне конфликтов подобных явлений не существует.

Если же понимать конфликт в более широком значении, то становится ясно, что именно «конфликт интересов» лежит в основе всякого движения, а, значит, и развития в целом.         

Конфликт – основа движения. Здесь скорее надо говорить о борьбе интересов отдельных персон или группировок, и далеко не всегда, подобная борьба приводит к негативу в отношении всего коллектива. Что же касается конкретных людей, то это как в поговорке «Всем мил не будешь» или «Что плохо Васе, то хорошо Пете, и наоборот». Если конфликт касается человеческих отношений, то выводы и действия следует тщательно обдумывать, но и в этом случае, не бывает такого, чтобы руководитель смог принятым решением «угодить» всем членам коллектива. Может поэтому отношение части руководителей организаций к конфликтам сугубо отрицательное, ведь именно за ними стоит власть, а следовательно и разрешение конфликтов. Неумение вовремя вмешаться и перенаправить ситуацию в конструктивное русло для получения максимума полезного для развития организации вызывает боязнь конфликтов у руководителей. Полезен или вреден будет конкретный конфликт для организации, зависит целиком и полностью от руководителя, от его умения не «зависать» на внешней стороне конфликта и сосредоточиться на содержательной стороне ситуации, не дать конфликту выйти из-под контроля.   

Основные этапы развития конфликта:       

1. Возникновение причины разногласий. Конфликт в виде спора между заинтересованными участниками. Выяснение позиций.      

2. Непосредственное столкновение интересов, активная конфронтация, привлечение доказательств, аргументов, но основная причина конфликта уже может быть отодвинута на второй план.        

3. Расширение конфликта за счет привлечения сторонников, в том числе, используются дружеские связи, вспоминаются прежние оказанные услуги. У конфликта появляются арбитры и болельщики.     

4. Всеобщий конфликт или заключительный этап, после которого уже никого не интересует причина конфликта, и понять ее уже невозможно.

В психологии управления конфликтами существуют конкретные методы, позволяющие управлять конфликтными ситуациями:

1.Уход от конфликта.          

Наиболее популярный метод управления. Суть данного метода управления конфликтом: группа стремится избежать конфликта, покидая «сцену» экономически, физически или психологически.

Его преимущество: решение такого рода принимается очень быстро. Метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации.

Показание к его применению — очень высокая цена издержек возможного конфликта.            Причины применения данного метода:       

Метод неприменим в случаях:               

1) важности проблемы (тогда избегание похоже на «страусиное» поведение);

2) перспективы длительного существования основ данного конфликта, поскольку метод применим лишь на относительно короткое время;         

3) когда потеря времени в перспективе приводит к потере инициативы и большим издержкам.           

Считается, что результат конфликта при таком методе управления вмещается в схему «выигрыш-проигрыш».       

2. Метод бездействия.        

Разновидность метода «ухода от конфликта». Суть данного метода управления конфликтом: никаких действий и расчетов не производится вообще. Данный метод оправдан в условиях полной неопределенности, когда невозможно просчитать варианты развития событий. Последствия этого метода непредсказуемы, хотя может случиться и выгодный для администрации или социальной группы поворот событий.    

3. Метод уступок и приспособления.     

Администрация идет на уступки за счет уменьшения собственных притязаний.           

Данный метод используется в случаях разрешения конфликтов:   

4. Метод сглаживания.

Данный метод разрешения конфликта, используется в организациях, ориентированных на коллективные методы взаимодействия, а также в странах традиционного коллективизма. Метод показан в случаях несущественных расхождений интересов в условиях привычных моделей поведения людей в коллективе. Метод основан на подчеркивании общих интересов, когда различия приуменьшаются, а на общих чертах делается акцент: «Мы одна дружная команда и не следует раскачивать лодку». Вероятный результат использования этого метода предполагает наличие двух вариантов: «выигрыш-проигрыш», «выигрыш-выигрыш».     

5. Метод скрытых действий.         

Данный метод разрешения конфликта, применяется тогда, когда управление конфликтом нуждается, по мнению администрации, в скрытых средствах его урегулирования.       

Причины выбора данного метода:                

Исход метода зависит от опыта и способностей противоположной стороны и может колебаться от варианта «проигрыш-проигрыш» до варианта «выигрыш-выигрыш».          

Негативные последствия метода:               

6. Метод «быстрого решения».

Его суть: решение по предмету и проблеме принимается в самые короткие сроки, почти мгновенно.       

Данный метод разрешения конфликта используется:    

Наиболее вероятный результат применения метода: ближе к модели «выигрыш- выигрыш», но для этого необходимо взаимное согласие сторон.  

Его преимущества: быстрота, взаимоуважительные формы убеждения сторон в ходе дебатов, подготовка решений на основе принципа консенсуса.  

7. Метод компромисса.

Компромисс — вид соглашения, в котором обе стороны занимают средние позиции в рамках имеющихся расхождений и поля проблем.

В демократических странах является классическим методом в разрешении конфликтов.

Суть метода: управление конфликтом посредством достижения соглашения в ходе непосредственных переговоров сторон.    

Метод компромисса применяется в случаях:              

Технология метода:                 

Ограничения для применения метода компромисса:    

Результат компромисса: нет откровенно проигравшей стороны и нет явного победителя.           

8. Метод сотрудничества.       

Соперничающие стороны действуют в поиске наилучшего варианта решения конфликтной ситуации.       

Применяется в случаях:                 

Специфические действия конфликтующих сторон:           

Методика решения конфликта через решение проблемы заключается в следующем:           

Ограничения в применении метода: необязательность сторон, неблагоприятные временные условия. Результат применения метода: «выигрыш-выигрыш» для обеих сторон.       

9. Метод силы.

Стремление одной стороны навязать другой свое решение.    

Применяется в следующих ситуациях:               

Вероятные модели поведения:       

Данный метод эффективен в ситуациях, при которых администрация имеет значительное преимущество перед работниками. Результат применения метода: «выигрыш-проигрыш».

Глава 2. Анализ способов профилактики и устранения конфликтных ситуаций на примере организации ООО «ПИЦЦБУРГ».

Деятельность «ПИЦЦБУРГ»  регулируется приказами, должностными инструкциями. В ООО «ПИЦЦБУРГ» имеются свои сильные и слабые стороны:

Сильные стороны:

1) Многолетний опыт работы позволяет нам на высоком профессиональном уровне осуществлять полный спектр работ и услуг;

2) Ориентация компании на современные технологии как в направлении организации работ, так и организации потребления общественного питания пищевой продукции позволяет создавать досуг людей в короткие сроки и с высоким качеством;

3) Наличие аттестованных специалистов, солидный штат рабочего персонала, профессионального оборудования, применение современных материалов и качественных продуктов питания служит безусловной гарантией высококачественного выполнения работ и развития долгосрочных деловых отношений с Заказчиком.

Слабая сторона – работа с одним заказчиком.  

Основной вид деятельности: организация общественного питания; деятельность по производству выпуску реализации и организации потребления общественного питания пищевой продукции; организация досуга людей; проведение банкетов.

   Предприятие активно развивается. Миссия компании: Понимать и предвосхищать потребности людей. Предоставлять продукт наивысшего качества, доступный широкому кругу потребителей. Лидировать в приоритетных направлениях бизнеса. Использовать передовые технологий, непрерывно развиваться и смотреть в будущее, чтобы создавать эффективный бизнес, который дает возможность собственникам, акционерам, работникам и клиентам.            

В ООО «ПИЦЦБУРГ» отсутствует материальное стимулирование работников.

Кроме обязательной заработной платы и одинаковой для всех премии, предприятие выплачивает сотрудникам дополнительную премию в начале каждого года, но так как эта премия является плановой и не зависит от личных достижений работника, то ее нельзя считать фактором мотивации персонала.          

 Несмотря на это нельзя сказать, что мотивация на предприятии отсутствует совсем. Благодаря малому количеству персонала руководители имеют личный контакт со всеми сотрудниками и являются для них авторитетом, что следует считать мотивационным фактором.   Также стоит отметить, что работа, выполняемая сотрудниками предприятия, не однообразна и требует различных навыков и знаний, что повышает их самооценку. Это можно считать моральным фактором, повышающим результативность труда работников.    

   Учитывая, что развитие кадрового потенциала обязательно для достижения стратегических целей организации и оно отвечает ожиданиям работников ООО "ПиццБург", предлагается разработать и внедрить на предприятии следующие мероприятия: разработать Программу кадрового развития; для повышения качества обслуживания, повышения самооценки и мотивации к повышению профессиональных качеств

За последние годы в нашей стране чрезвычайно вырос интерес к проблеме расширения конфликтов любого уровня, начиная от конфликтов в области международных отношений и до внутриличностных конфликтов, а профессионалы-конфликтологи создали обширную базу знаний, как для практического разрешения конфликтов, так и для их теоретического осмысления. Однако налицо явный недостаток работ по конкретным описаниям конфликтов и методам их урегулирования, адресованных тем, кто непосредственно «работает» с ними в такой социально важной области деятельности, как трудовая деятельность человека.      

Проведение анализа конфликтных ситуаций на ООО "ПиццБург" показало, что для разрешения конфликтных ситуаций не создана соответствующая конфликтная комиссия, в обязанности которой должны входить вопросы разрешения конфликтов и полномочия их разрешения.  

На сегодняшний день на ООО "ПиццБург" решение принимается непосредственно директором, так как никто другой не уполномочен решать такие проблемы. Научные разработки применяются в недостаточной степени. 

На основании анализа причин возникновения конфликтов, предлагается разработать систему управления конфликтными ситуациями, включающую следующие мероприятия:        

Для этого нужно чаще хвалить работников за хорошую работу, объявлять благодарности, повышать премии.        

Таким образом, в конфликтной ситуации или в общении с трудным человеком следует использовать такой подход, который в большей степени соответствовал бы конкретным обстоятельствам, и при котором можно чувствовать себя наиболее комфортно. Наилучшими советчиками в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса.   Нужно добиться компромисса, приспособившись к нуждам другого человека, настойчиво добиваться осуществления своих истинных интересов в другом аспекте, уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, если он не очень важен для вас, использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон.

Поэтому лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения.        

Для предотвращения конфликтов рекомендуется использовать несколько эффективных стратегий управления конфликтными ситуациями.  

1. Стратегия предотвращения конфликта:      

2. Стратегия подавления конфликта.

Применяется по отношению к конфликтам в необратимо деструктивной фазе и к беспредметным конфликтам:           

3. Стратегия отсрочки. Это временные меры, помогающие лишь ослабить конфликт с тем, чтобы позже, когда созреют условия, добиться его разрешения:           

Специалистами разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им.        

 Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:           

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.  

 Все эти мероприятия положительно могут повлиять на эффективность работы ООО " ПиццБург ", повысить уровень производительности труда, увеличить доход предприятия.         В целях совершенствования психологической культуры сотрудников целесообразно проведение тренингов.        

Тренинги бывают от одного до трех дней, индивидуальные и групповые. Специалисты по проведению тренингов приглашаются на предприятие или сотрудники, записавшись в группы, могут посещать их в учебных заведениях. Оплата занятий производится, как правило, за счет предприятия.   Это дает улучшение качества работы, повышение личностного роста, уменьшение конфликтогенности, улучшение психологического климата в коллективе, повышение производительности труда.

 3. Работа с кейсом.

Изучив данный кейс, я сделал выводы, что данной проблеме можно дать название: новый лидер и «старая гвардия».

1. «Будем бороться вместе»

Принять общее решение продолжать работать в полном составе и пойти на временное, на период снижения уровня заказов, снижение заработной платы. Каждый сотрудник в индивидуальной беседе озвучил бы директору сумму возможного снижения, и она часто была больше той, на которую рассчитывал руководитель. Это позволило сэкономить ФОТ и сохранить коллектив в полном составе. А руководитель, почувствовав поддержку своих сотрудников и свою ответственность перед ними, с утроенными усилиями взялся за поиск новых заказов.

2. «Перегруппировка сил»

Руководитель должен был бы разработать следующий план спасения компании: поскольку заказов становится меньше, то сотрудники, занимающиеся ведением клиентов и исполнением заказов, должны быть переквалифицированы в менеджеров по продажам. Все имеющиеся ресурсы, и человеческие, и финансовые, должны быть брошены на поиск клиентов и привлечение новых заказов. Но изменение функционала потребует от сотрудников значительного напряжения, переобучения, адаптации к новой деятельности, и может вызвать несогласие.

Руководитель должен изложить свое видение команде. Тогда, мне кажется, что мнения сотрудников разделились бы: часть из специалистов клиентского отдела, была не согласна с таким решением. Некоторые не были готовы поменять спокойную офисную работу на нервную и разъездную, и предпочли уволиться из компании. Другая часть сотрудников решила, что лучше поменять должность и функционал внутри одной компании, чем выти на кадровый рынок в поисках работы. Эти сотрудники прошли базовое обучение по техникам продаж, и приступили к своим новым обязанностям. Директор компании все время поддерживал их: выезжал вмести с ними на встречи, помогал в проведении переговоров. При этом основной состав отдела продаж почувствовал определенную конкуренцию со стороны новичков, и тоже активизировался. Таким образом, команда была переформатирована под новые задачи, мобилизована и получила дополнительный импульс к борьбе за свое будущее.

3. «Ресурсная оптимизация»

Руководству компании принять решение провести с коллективом стратегическую сессию для выработки нового плана работы компании в текущей экономической ситуации. В итоге коллектив консультантов принял решение полностью поменять концепцию бизнеса и начать работать со средними российскими компаниями. Также коллектив принял решение с целью экономии ресурсов оптимизировать расходы.

Сам факт того, что это решение не было бы навязано команде со стороны руководства, а вырабатывалось бы «коллективным разумом», объединил бы и сплотил команду. Люди почувствовали бы, что судьба компании в их руках, и если спасут компанию, то спасут и себя: они не окажутся на улице, им не придется искать работу. Командный дух позволил им подняться на личными трудностями и объединиться для решения глобальной задачи.

Заключение

Список используемой литературы