Файл: Формирование команды по управлению инновационным проектом.pdf

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. В последнее время в менеджменте, управлении проектами и других разделах прикладной теории управления организационными системами все большее внимание уделяется командной деятельности персонала организации. Под командой понимается коллектив (объединение людей, осуществляющих совместную деятельность и обладающих общими интересами), -способный достигать цели автономно и согласованно, при минимальных управляющих воздействиях. Команды получили широкую распространенность. С одной стороны: уже в середине 90-х годов ХХ века более чем в 50 % американских фирм существовали «производственные» команды. С другой стороны, команды существуют во многих областях деятельности: уже привычными стали термины «команда проекта», «управленческая команда», «творческая команда», не говоря уже о «спортивных командах».

Причины роста популярности команд связаны с глобальными экономическими проблемами, включающими в себя рост конкуренции, технологические достижения, необходимость решения сложных проблем в максимально короткие сроки, текучесть кадров. Но команды обладают и недостатками: высокая концентрация специалистов на узком фронте работ, повышенный фонд стимулирования и интенсивный ритм работы служб обеспечения, необходимость обучения и тренинга членов команды, ограниченность размера, возможность самораспада.

В большинстве современных работ, посвященных изучению многоагентных систем, моделей коллективного поведения и моделях группового управления, термин «группа» агентов может условно трактоваться как «команда», однако во всех перечисленных случаях агенты пассивны в том смысле, что совместное принятие ими решений отсутствует.

Учитывая, что результат деятельности команды зависит от действий каждого ее участника, то для того, чтобы выбрать собственное действие субъект должен «предсказать», какие действия выберут другие члены команды, а для этого необходимо иметь представление о той информации, которой располагают остальные члены команды. Это возможно на основе подхода, учитывающего «рефлексивные» аспекты принятия решений членами команды, в которых автономность и слаженность совместной деятельности членов команды (по достижению общих целей) обеспечивается тем, что их действия согласованы с иерархией взаимных представлений друг о друге.

Таким образом, актуальность темы дипломной работы определяется необходимостью формирования и функционирования команд с учетом взаимодействия членов команды, имеющих не совпадающие взаимные представления о существенных параметрах (так называемых типах агентов), определяющих эффективность индивидуальной деятельности.

Целью исследования является формирование команды инновационного проекта (на примере ООО «Пенмак РУС»)

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

- раскрыть понятие и роль команды проекта

- проанализировать организационную структуру команды проекта

- Проследить за формированием и функционированием команды проекта на примере ООО «Пенмак РУС»)

Объектом исследования является ООО «Пенмак РУС».

Предметом исследования являются особенности формирования команды проекта

Практическая значимость заключается в том, что результаты данной работы могут быть использованы студентами для изучения дисциплины, а также как основа для написания дипломной работы.

Цель и задачи исследования предопределили следующую структуру работы: данная работа состоит из введения, двух глав и заключения.

Глава 1. Сущность команды проекта

1.1. Понятие и роль команды проекта

Создание инновации - всегда процесс достаточно сложный и кропотливый, характеризующийся большим количеством рисков. Очевидно, что инновация не может появиться при выполнении стандартных и рутинных действий. Отсюда следующий вывод: создание инновации всегда происходит с помощью проектного подхода, другими словами, путем реализации инновационного проекта.

В.Л. Попов определяет инновационный проект как «намечаемый к планомерному осуществлению, объединенный единой целью и приуроченный к определенному времени комплекс работ и мероприятий по созданию, производству и продвижению на рынок новых высокотехнологичных продуктов с указанием исполнителей, используемых ресурсов и их источников»^[1].

Реализация любого проекта не может быть осуществлена без команды проекта. Именно команда играет самую важную роль в его реализации. Многие успешные бизнесмены, которые построили свой бизнес на основе разработанной инновации, утверждают, что именно команда способна реализовать инновационный проект, а не один человек. Как говорит Пол Грэм, основатель кремниевой долины, «одинокий фаундер - это одна из 18 причин неудачи инновационных стартапов»^[2].

Если говорить кратко, то команда инновационного проекта - это «временное организационное объединение сотрудников с целью разработки конкретной инновации».^[3] Естественно, это определение не раскрывает понятие в полном смысле, т.к. команды могут быть совершенно разные, не всегда они состоят исключительно из сотрудников организации, часто могу входить в состав и представители заказчика или подрядчика. Более того, многое зависит от типа проекта: если проект реализуется не в масштабах одной организации, то и команда проекта будет состоять из сотрудников разных организаций, задействованных в реализации проекта. Такая команда может сформироваться, даже если в организации выстроенная функциональная организационная структура, а не проектная. Это связано с тем, что чаще всего команда инновационного проекта существует только в период реализации проекта.

В большинстве случаев по окончанию проекта команда расформировывается. В этом есть отличия с командой традиционного проекта. Дело в том, что если в организации преобладает проектная организационная структура, то одна и та же команда, закончив один проект, может переходить к следующему. Инновационные проекты настолько уникальные, что каждый раз для реализации нового проекта требуются совершенно разные компетенции, соответственно, состав команды может и должен меняться. Более того, он может даже меняться в ходе реализации одного и того же проекта. В связи с этим большинство специалистов проектного менеджмента считают команду инновационного проекта временной.

Подбор команды остается одним из самых актуальных вопросов на сегодняшний день. Это связано с тем, что для реализации инновационного проекта подбирать команду, опираясь исключительно на профессиональные компетенции, недостаточно. В связи с тем, что инновационный проект является очень рисковым мероприятием, особенно необходимо учитывать личностные качества членов команды, а главное - их мотивацию и личную заинтересованность в результатах проекта. В связи с этим, при подборе людей для работы над инновационным проектом важно найти баланс между профессиональными и личными качествами.

Считается, что в любой команде происходит функциональное и ролевое распределение. Функциональное распределение определяет поле функциональной ответственности для каждого члена команды. Ролевое распределение помогает сделать команду сбалансированной и наиболее эффективной.

Например, ролевое распределение чаще всего не связано с функциями, которые выполняют члены команды в рамках проекта. Согласно Попову, существуют следующие командные роли:

- Организатор - координатор. Таким человеком чаще всего является руководитель проекта, так как он способен организовать других людей для воплощения идеи в жизнь.

- Аналитик. Человек, обладающий наиболее объективным взглядом на вещи и системным мышлением.

- Переговорщик - человек с наиболее развитыми эффективными навыками. Такого человека эффективно делать ответственным за развитие внешних связей, заключение договоров.

- Критик. Такой человек способен смотреть на инновацию с особой предвзятостью, что может помочь выявить ее недостатки и впоследствии улучшить. Также хорошо предлагать такому человеку выполнить анализ рисков, так именно он рассмотрит данный вопрос более детально, не преуменьшая возможное влияние рисов на ход проекта.

- Душа компании (у некоторых авторов - так называемый «человек- клей») - наиболее эмоциональный член команды, способный в случае конфликта разрядить обстановку или вдохновить своих коллег на более высокий результат.

- Эксперт. Экспертом обычно выступает самый квалифицированный или скорее даже самый опытный член команды.

- Стратег. Этот член команды имеет стратегическое мышление и помогает всей команде держаться выбранного курса^[4].

Ролевое распределение помогает налаживать внутренние связи команды, тем самым усиливая ее. В том случае, когда все эти роли в команде сбалансированы, происходит так называемый синергический эффект - «потенцирование усилий членов команды за счет слаженной творческой совместной работы»^[5].

Часто команда ИП возникает самостоятельно из группы единомышленников, у которых появилась какая-то перспективная технологическая идея. Однако, как показывает практика, если это группа, состоящая, например, только из инженеров или ученых, вместе придумавших ту или иную инновация, то процент успешности реализации проекта с такой командой значительно снижается.

Если говорить о должностях, которые должны присутствовать в команде инновационного проекта, то, конечно, многое зависит от типа проекта, его направленности, специализации и масштаба. Однако чаще всего инновационные проекты предполагают собой проекты локального масштаба, поэтому его команда немногочисленна. В среднем наиболее оптимальной считается команда, состоящая из 5-9 человек. При увеличении числа членов усложняются бизнес-процессы, корпус управления и процесс согласования, что негативно может сказаться на процессе реализации инновационного проекта. В связи с этим был разработан примерный состав команды инновационного проекта, члены которой отвечают за разные направления в рамках проекта на разных его стадиях.

В первую очередь, если инновация связана с техническим прогрессом, то в команду инновационного проекта должны входить инженеры, которые способны определить технические характеристики будущей инновации, оценить возможность ее реализации в условиях определенных ресурсов, проследить за процессом производства. В эту же категорию можно отнести и ученых, которые могут более детально исследовать будущую инновацию с научной точки зрения. Однако работать с учеными и инженерами иногда может предполагать трудности, т.к. в большей степени это люди, которые с трудом работают в команде. Бывают случаи, когда люди с высокими профессиональными компетенциями в данной области привлекаются в качестве эксперта, а не работают в команде постоянно.

Следующей категорией людей, чьи компетенции могут пригодиться при реализации ИП, является категория менеджеров. Специалисты спорят о необходимости менеджеров в рамках проекта: ведь если проект небольшой, то руководитель проекта сам в состоянии контролировать процессы в рамках проекта. Однако роль менеджеров становится исключительно важной, когда проект набирает обороты и становится масштабнее. В таком случае одному человеку (чаще всего источнику идеи) становится невозможным отслеживать все процессы, выстраивать коммуникации, даже если он обладает необходимыми для этого профессиональными компетенциями.

Помимо инженеров и менеджеров считается необходимым иметь в команде маркетолога. Однако здесь необходимо учесть один момент: маркетолог с богатым опытом работы не гарантирует успешное продвижение инновации. Это связано с тем, что маркетологи с большим послужным списком чаще всего работы в средних или крупных организациях, продвигая товары традиционного типа. Их знания и опыт могут оказаться совершенно бесполезными при продвижении инновации на рынок.

Дело в том, что инновации - это товар уникальный, соответственно традиционные маркетинговые инструменты чаще всего не работают. В связи с этим предпочитают нанимать маркетолога без опыта, чтобы его действия еще не были «замылены» рутинными маркетинговыми инструментами. При реализации мелких инновационных проектов можно обходиться без данной должности, если руководитель проекта или другие члены команды обладают основными понятиями маркетинга и на начальном этапе сами могут донести идею своей инновации до конечного потребителя. Более того, знания маркетолога чаще всего необходимы уже на последующих стадиях реализации ИП, когда инновацию выводят непосредственно на рынок. В связи с этим считается необходимым иметь если не маркетолога, то человека, имеющего непосредственное отношение к бизнесу, имеющему опыт в продажах и в процессе вывода инновации на рынок. Именно такой человек может сыграть решающую роль в том, чтобы перевести проект в стадию получения прибыли.^[6]

1.2. Организационная структура команды проекта

При подборе членов команды ИП встает вопрос не только о том, кто именно должен входить в команду, но и как будет организована работа данной команды. Другими словами необходимо определить так называемую организационную структуру команды проекта (Organizational Breakdown structure - OBS). С точки зрения методологии проектного менеджмента существует несколько типов организационной структуры команды проекта: