Файл: Проектные структуры управления (Проектные структуры управления, определение, их виды и особенности применения).pdf

В современной России жёсткие иерархические структуры управления проектами, как в армии, широко распространены. Это связано с рядом опасностей. Во-первых, жесткие структуры более неповоротливые и медлительные, принятие решений занимает много времени. Чем крупнее и сложнее проект, тем больше уровней управления проходит одно решение. Во-вторых, существенно повышаются расходы на бюрократический аппарат и на бумажную работу. В-третьих, сложно привлечь молодых специалистов для работы в проекты с линейными организационными структурами. Для улучшения работы проекта необходимо сократить количество этапов прохождения решения по иерархии. Например, небольших проектных структур жесткая структура может быть очень эффективной.

Линейная структура проекта может подойти даже для IT-компаний в том случае, если они занимаются созданием самого оборудования, например компьютеров или смартфонов. Для таких компаний характерная жесткая иерархическая структура и дисциплинированность сотрудников, а их эффективность доказана на примере таких гигантов как IBM и HewlettPackard. Совсем иначе обстоит ситуация с разработчиками программного обеспечения, здесь приветствуется более гибкие и адаптивные оргструктуры.

Линейные структуры управления проектами в крупных компаниях чаще всего не подходят в условиях серьезных кризисов, так как они являются достаточно громоздкими и ресурсоемкими. Как только в силу вступает антикризисное управление начинается сокращение сотрудников и целых подразделений, что позволяет компании оптимизировать затраты и поможет ей быстрее реагировать на вызовы экономической ситуации. С другой стороны, для небольших фирм и проектов единоначалие и линейная организационная структура могут стать наиболее приемлемыми управленческими решениями в условиях кризиса.

Функциональная организационная структура также может нести существенные издержки для организации и быть источником сокращения производительности труда. В России многие крупные заводы и предприятия имеют в своем составе различные непрофильные функциональные подразделения: строительные, транспортные, ремонтные и другие. Они никак не оказывают влияние на прибыль компании, но требуют от неё много материальных, трудовых и управленческих ресурсов. «Такая структура не позволяет предприятию быть гибким и концентрироваться на ключевом процессе. Крупные международные корпорации подобные непрофильные функции отдают на аутсорс, тщательно отслеживая при этом качество предоставляемых услуг»^[34].

Для компаний, находящихся на ранних этапах жизненного цикла наиболее подходящими организационными решениями могут стать функциональный подход или слабые матричные структуры. Такое положение связано с тем, что недавно созданные предприятия еще сами не выходят за рамки реализуемого инвестиционного проекта и обычно не разрабатывают новые продукты или услуги.

Встраивание проекта в структуру компании должно быть грамотно рассчитанным процессом, так как этот процесс может затронуть основную деятельность фирмы, сказаться на мотивации сотрудников, количестве ресурсов или размере прибыли. В случае сложных структур менеджерам имеет смысл обратиться к сторонним консультантам по организационным структурам, которые со стороны смогут указать, какую стратегию выбрать. Такой подход, конечно, требует материальных затрат, но в перспективе поможет сохранить целостность компании.

Самым подходящим вариантом структуры управления проектом на предприятии «является сетевая оргструктура, в которой существуют только проектные команды и их руководители. Но такой вариант организации работы по проектам является эффективным, пожалуй, лишь для тех компаний, труд сотрудников которых имеет творческий, слабо формализованный характер, а самостоятельность поражает воображение»^[35].

В условиях современного развития технологий и социальных навыков на первые места выходят более мягкие и адаптивные структуры, а жесткие отходят на второй план. Постепенно проблемы линейной организации, связанные с перегрузкой руководителя или конфликтов управленцев разных уровней проектных и функциональных, уходят в прошлое. Чаще в организациях применяются проектные и матричные структуры.

Таким образом, мы можем выделить ряд рекомендаций по выбору и применению проектных организационных структур на практике:

1. Компания должна четко понимать, для каких целей и задач создается проект.
2. Руководство предприятия должно оценить, есть ли необходимость выделять проект в отдельную структуру или его можно реализовать силами существующих в компании подразделений.
3. При создании проектных структур организации необходимо оценить все ресурсы, которые придется затратить: материальные, финансовые, временные и трудовые.
4. При подборе персонала для нового проекта менеджеры могут привлекать как сторонних сотрудников, так и перевести из других подразделений компании.
5. Руководство компании может рассмотреть альтернативу: будет ли проект встроен в структуру компании или выделен в отдельное юридическое лицо.
6. Перед созданием проекта необходимо провести глубинные исследования рынка: потенциальных клиентов, партнёров и конкурентов.
7. Проект нужно организовать так, чтобы получить прототип разработки, как можно раньше, чтобы оценить его экономическую эффективность.
8. Для крупных компаний важно постепенно переходить от жестких иерархических структур к более мягким, или по возможности, стараться сократить количество этапов, по которому проходит то или иное управленческое решение.
9. При выборе функциональной структуры менеджмент должен оценивать, какие функции или проекты целесообразно выделить в отдельную структуру, а какие лучше отдать сторонним подрядчикам.
10. На ранних этапах жизненного цикла организации наиболее подходящими вариантами проектных структур считаются функциональные и слабые матричные оргструктуры.
11. При сложностях в определении подходящей для проекта структуры управления предприятие может обратиться к специализированным консультантам, которые помогут правильно организовать рабочий процесс.
12. Проектная организационная структура подходит для бизнеса с широкой свободой и высоким творческим и профессиональным потенциалом сотрудников.
13. Гибкие и мягкие организационные структуры в современных условиях предпочтительнее жестких линейных структур.

Заключение

Структура управления представляет собой сочетание различных подразделений, статусов и ролей на предприятии, которое обеспечивает его функционирование и развитие. Структура управления – это своеобразная схема работы организации. Элементами организационной структуры являются сотрудники, службы аппарата управления и горизонтальные и вертикальные связи между ними.

Управленческая организационная структура проекта представляет собой модель в рамках подсистемы управления персоналом проекта. Создание структуры проекта состоит из таких шагов, как постановка целей и задач проекта, определение функции предприятия для достижения поставленных целей, группирование функции, выявление структурных подразделений, отвечающих за выполнение всех этапов проекта, анализ и планирование всех основных видов работ и составление программы подбора и обучения сотрудников для новых подразделений.

В настоящее время выделяют несколько проектных организационных структур: как линейную, функциональную, матричную, проектную и дивизионную. Линейная структура управления проектом представляет собой систему с единым начальником на всех уровнях организации. Функциональная структура управления основана на подчиненности по областям управленческой деятельности. Матричная структура управления проектом основана на создании временных рабочих групп для решения проблем, во главе которых стоят руководители проектов. Проектная структура управления базируется на формировании временной рабочей группы для конкретного проекта, которая распускается после завершения рабочего процесса. Дивизионная структура управления проектом связана с выполнением тех или иных задач в определенном географическом регионе или секторе рынка, с реализацией конкретной цели проекта. Выбор структуры управления проектом зависит от конкретных условий среды, квалификации сотрудников и специфики работы предприятии и его продукции.

Рассмотрев структуры крупных преуспевающих компании в России (Яндекс) и зарубежом (Alphabet Inc), мы можем сделать вывод о том, что проектные структуры управления в определенных отраслях хозяйствования набирают популярность. В современных условиях проекты позволяют компаниям развивать новые направления без ущерба для основной деятельности. При этом именно проектные структуры становятся двигателями не только прогресса, но и бизнеса крупных холдингов, источником доходов. Уже сложившейся компании вынуждены реорганизовывать свои стабильные устоявшиеся структуры в проектные. Такой подход помогает увеличить капитализацию холдингов, привлечь новых инвесторов, партнеров, а также удерживать высококвалифицированных сотрудников.

В условиях современной России мы можем выделить ряд рекомендаций по выбору и применению проектных организационных структур на практике:

1. Компания должна четко понимать, для каких целей и задач создается проект.
2. Руководство предприятия должно оценить, есть ли необходимость выделять проект в отдельную структуру или его можно реализовать силами существующих в компании подразделений.
3. При создании проектных структур организации необходимо оценить все ресурсы, которые придется затратить: материальные, финансовые, временные и трудовые.
4. При подборе персонала для нового проекта менеджеры могут привлекать как сторонних сотрудников, так и перевести из других подразделений компании.
5. Руководство компании может рассмотреть альтернативу: будет ли проект встроен в структуру компании или выделен в отдельное юридическое лицо.
6. Перед созданием проекта необходимо провести глубинные исследования рынка: потенциальных клиентов, партнёров и конкурентов.
7. Проект нужно организовать так, чтобы получить прототип разработки, как можно раньше, чтобы оценить его экономическую эффективность.
8. Для крупных компаний важно постепенно переходить от жестких иерархических структур к более мягким, или по возможности, стараться сократить количество этапов, по которому проходит то или иное управленческое решение.
9. При выборе функциональной структуры менеджмент должен оценивать, какие функции или проекты целесообразно выделить в отдельную структуру, а какие лучше отдать сторонним подрядчикам.
10. На ранних этапах жизненного цикла организации наиболее подходящими вариантами проектных структур считаются функциональные и слабые матричные оргструктуры.
11. При сложностях в определении подходящей для проекта структуры управления предприятие может обратиться к специализированным консультантам, которые помогут правильно организовать рабочий процесс.
12. Проектная организационная структура подходит для бизнеса с широкой свободой и высоким творческим и профессиональным потенциалом сотрудников.
13. Гибкие и мягкие организационные структуры в современных условиях предпочтительнее жестких линейных структур.

Список использованных источников

Баулин А., Гайнуллина А., Ковлягина Т. В алфавитном порядке [Электронный ресурс]. URL: https://lenta.ru/articles/2015/08/11/googlealphabet/ (Дата обращения: 26.08.2017).

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент,- М.: Экономистъ, 2006, - 670 с.

Вопрос: Почему в России столь низкая производительность труда? Причины, следствия, как исправить// Секрет фирмы от 23.04.2015 [Электронный ресурс]. URL: https://secretmag.ru/trends/tendencies/pochemu-v-rossii-nikto-ne-rabitayet.htm (Дата обращения: 25.08.2017).

Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. – Спб.: Питер, 2008. – 608 с.

Голицына А. «Яндекс» выделяет непрофильные активы Ведомости от 29.10.2015 [Электронный ресурс]. URL: https://www.vedomosti.ru/technology/articles/2015/09/29/610740-yandeks-videlyaet-neprofilnie-aktivi (Дата обращения: 26.08.2017).

Денисова А. Как стать мастером проекта// Управление персоналом. 2005. №1-2. [Электронный ресурс]. URL: http://www.top-personal.ru/issue.html?405 (Дата обращения: 28.08.2017).

История-2016 [Электронный ресурс]. URL: https://yandex.ru/company/history/2016 (Дата обращения: 28.08.2017).

Захарова А. Зачем Google превратилась в Alphabet// Секрет фирмы от 11.08.2015 [Электронный ресурс]. URL: https://secretmag.ru/trends/whatsup/google-alphabet.htm (Дата обращения: 26.08.2017).

Зуб А.Т. Управление проектами. – М.: Юрайт, 2014. – 422 с.

Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон Управление проектами. Практическое руководство. – М.: Дело и сервис, 2003. – 528 с.

Коплович Д. Зачем нужен стартап внутри компании// Секрет фирмы от 13.10.2015 [Электронный ресурс]. URL: https://secretmag.ru/opinions/koplovich.htm (Дата обращения: 26.08.2017).

Макаров В.М., Попова Г.В. Менеджмент: Учебное пособие. – Спб.: Питер, 2011. – 256 с.

Мескон М., Альберт М.,Хедоури Ф. Основы менеджмента, - М.: Дело, 1997 – 704 с.

Основы менеджмента: Учебник для студентов вузов; Под.ред. И.В. Бородушко, В.В. Лукашевича. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 271 с.

Основы менеджмента: Учеб. Для вузов/ Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высшая школа, 2005. – 376 с.

Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 330 с.

Султанов И.А. Организационные модели структур проектной деятельности [Электронный ресурс]. URL: http://projectimo.ru/upravlenie-proektami/organizacionnaya-struktura-proekta.html (Дата обращения: 28.08.2017).

Товб А. С., Ципес Г. Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. — М.: ЗАО «Олимп—Бизнес», 2003 — 240 с.

Управление проектами : учебник и практикум для СПО / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко; под общ. ред. Е. М. Роговой. — М.: Издательство Юрайт, 2016. — 383 с.

Управление проектом. Основы проектного управления: учебник/коллектив авторов; под ред. проф. М.Л. Разу. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: КНОРУС, 2010. — 760 c.

Франич А. Структура Alphabet (Google) в одном графике [Электронный ресурс]. URL: https://rb.ru/infographics/alphabet-chart/ (Дата обращения: 25.08.2017).

Фролов А. «Яндекс» выделит «Такси» и еще пять сервисов в отдельные компании [Электронный ресурс]. URL: https://vc.ru/n/ya-taxi-vertik (Дата обращения: 27.08.2017).