Файл: Проектные структуры управления (Проектные структуры управления, определение, их виды и особенности применения).pdf

3. Оценка всех трудовых, материальных, финансовых и временных затрат на реализацию проекта;

4. Организации связи работ по проекту с системой бухгалтерского учета;

5. Уточнение целей проекта по структурным подразделениям фирмы и другие.

Структура проекта определяется не только внутренними факторами компании такими, как ресурсы и профессионализм сотрудников, но и условиями внешней среды. «Чем динамичнее окружение, тем гибче и адаптивнее должна быть его организационная структура. Чем стабильнее окружение, тем жестче, механистичнее должна быть его организационная структура»^[10].

Формирование проектной структуры происходит в несколько этапов:

- Постановка целей и задач проекта;

- Определение функции предприятия для достижения поставленных целей;

- Группировка и взаимосвязь функции;

- Выявление структурных подразделений, отвечающих за выполнение всех этапов проекта;

- Анализ и планирование всех основных видов работ;

- Составление программы подбора и обучения сотрудников для новых подразделений.

Структура управления проектом как части деятельности организации требует от высшего менеджмента временных затрат и внимания. «Организационный замысел воплощается через процедуры, производимые специальным органом, который неизбежно должен создаваться на определенном этапе совершенствования системы управления. Наименование такого органа может быть разнообразным. Наиболее распространено такое название, как проектный комитет. Иногда его именуют управляющим советом проектной деятельности или отдельного проекта. Бывает, что функции такого органа придаются группе стратегического контроллинга»^[11].

Для осуществления управления проектами чаще всего возникают две структуры: команда управления проектом и команда реализующая проект и выполняющая принимаемые решения. Прежде этих двух «подразделений» может появиться, так называемая, рабочая группа. Однако она редко выделена в отдельную оргструктуру, так как существует очень ограниченное время.

Выбор структуры управления проектом сложная задача, находящая на стыке различных направлений менеджмента, однако можно выделить ряд вопросов, ответы на которые позволяют создать эффективную организационную структуру для проекта. «Многое будет определяться как особенностями самого проекта, например, его масштабами, стоимостью, важностью для организации и ее стейкхолдеров, количеством привлеченных людей, ресурсов, новизной технологий и т.д., так и параметрами организации, на базе которой делается проект, например, доминирующим стилем управления, особенностями организационной культуры, традициями, духом инновационности или осторожностью в принятии важных, стратегических решений, наконец, персональными характеристиками ее топ-менеджеров и собственников»^[12]. Такой выбор должен носить системный характер и основываться на целях проекта, ресурсах и сотрудниках, задействованных в работе над ним. "Организационная структура проектной команды должна соответствовать основным видам деятельности по реализации проекта"^[13]. Управление проектами должно координировать структуру управлению основной организации и проектного менеджмента.

1.3. Типы проектных структур управления

В современном менеджменте выделяют несколько основных типов проектных структур управления такие, как линейную, функциональную, матричную, проектную и дивизионную.

Линейная структура управления проектами представляет собой систему с единым начальником на всех уровнях организации. Такая структура «характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит единоначальный руководитель, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Эта структура базируется на вертикальном разделении управленческого труда и приводит к управлению по уровням»^[14]. В приложении №1 представлена графическая схема линейной структуры управления.

К положительным сторонам линейной организационной структуры можно отнести:

1. Оперативность принятия решений любого рода.
2. Обеспечение выполнения решений без дополнительных стимулов и мотивации сотрудников, повышенный уровень контроля.
3. Общность интересов всего управленческого персонала.
4. Эффективное использование возможностей менеджмента компании.

К отрицательным сторонам этой структуры управления относят:

1. Недостаточный профессионализм отдельных менеджеров очень сильно влияет на работу всего подразделения, или даже организации.
2. Персонал устранен от принятия важных стратегических решений для компании.
3. Отсутствие инициативы со стороны подчинённых.
4. Отсутствие возможностей для сотрудников компании для вертикального передвижения по служебной лестнице.

Экономическая и финансовая эффективность линейной структуры управления тем выше, чем меньшее число иерархических уровней в ней задействовано. Также эффективность такого рода структур связана с узким профилем деятельности компании, со стабильностью внешних факторов среды и личностными качествами и способностями руководителя.
Линейные организационные структуры имеют достаточно широкую область применения: их можно встретить как на небольших предприятиях, так и в крупных узкопрофильных организациях. В организациях с линейной структурой управление с расширением профиля работ существенно увеличивается и нагрузка на руководителя.

Функциональная структура управления проектами основана на подчиненности по областям управленческой деятельности. В реальности в организации получается, что у конкретного подразделения может быть несколько вышестоящих руководителей. "При функциональной структуре подразделения выделяются в зависимости от конкретных обязанностей и задач. Если размер организации значителен, то функциональные подразделения, в свою очередь, подразделяются на более мелкие структуры - вторичные подразделения"^[15]. В приложении №3 представлен пример функциональной организационной структуры управления.

Функциональная структура управления исторически возникла в рамках фабричного производства, где она активно применялась и развивалась. «В целом линейно­-функциональные схемы структур производи­тельных организаций в сочетании с развитием «идеального» меха­нистического подхода сыграли очень важную роль в переходе от аг­рарной ориентации общества к индустриальной»^[16].

Преимущества, которые дает функциональная структура управления:

1. Высокая результативность управления благодаря специализации сотрудников.

2. Общий контроль за стратегически важными решениями.

3. Делегирование полномочий и управленческих решений.

4. Обеспечивает хорошие информационные и коммуникационные связи между подразделениями.

5. Сокращает затраты трудовых и материальных ресурсов в функциональных отраслях.

6. Облегчает обучение и подготовку новых кадров, смену специалистов.

Недостатки функциональной организационной структуры:

1. Сложности координационной работы между подразделениями.

2. Узкая специализация управленческого персонала.

3. Подразделения фирмы могут быть больше сконцентрированы на решении своих задач, чем на реализации общей стратегии компании.

«При функциональной структуризации каждая из частей организации имеет свою четко определенную функциональную направленность в деятельности организации или сферу решаемых задач. Это, например, производство, бухгалтерский учет, маркетинг, закупки и т. д»^[17]. Функциональная организационная структура может быть неприменима для очень крупных компаний, так как цепочка, по которой проходят управленческие решения, становится слишком длинной. «Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством»^[18].

При такой структуре управления проектами их встраивание в структуру организации происходит плавно и бесконфликтно с наименьшими затратами. Существующая на предприятии модель не нарушается. Роль руководителя проекта при такой структуре выполняют управленцы подразделений, к которым новые задачи более подходят по их существующей зоне ответственности.

Матричная структура управления проектом связана с созданием временных специализированных рабочих групп для решения проблем, во главе которых стоят руководители проектов. «Взаимодействие руководителя проекта с функциональными отделами осуществляется по горизонтали, и эти связи, накладываясь на традиционные вертикальные связи иерархической функциональной структуры, образуют матрицу взаимодействия»^[19]. Ответственным за результаты деятельности признается руководитель проектной группы. Матричные структуры достаточно сложны в реализации, а их эффективность по-разному оценивается в теории менеджмента. Выделяют несколько типов матричной структуры: сильную, слабую и сбалансированную.

К положительным сторонам матричной организационной структуры можно отнести:

1. В фокусе внимания находятся цели проекта.

2. Сохраняются преимущества функциональных структур.

3. Персонал ощущает стабильность своего положения в компании.

4. Есть возможности для маневра: от слабой матричной структуры к жесткой.

К негативным сторонам матричной организационной структуры можно отнести:

1. Возможны конфликты между функциональной и проектной структурами.

2. Возникают существенные проблемы при распределении полномочий между руководителями проекта и функциональных подразделений.

3. Нарушение принципа единоначалия.

«Матричная организационная структура предполагает существование в компании функциональных (ресурсных) подразделений, которые представляют персонал, необходимый для реализации проекта. Интересы проекта в рассматриваемом процессе представляет менеджер проекта, интересы ресурсного подразделения - его руководитель»^[20].

Проектная структура управления основана на создании временной рабочей группы для конкретного проекта, которая распускается после завершения рабочего процесса. Сотрудники и все ресурсы, задействованные в работе над проектом, возвращаются в свои изначальные функциональные подразделения. Полномочия руководителя при проектной структуре управления достаточно велики. Роль управленца и статус команды проекта постоянны. Структура такого типа оргструктуры представлена в приложении № 2.

Преимущества проектной структуры управления:

1. Руководитель имеет широкие полномочия, что позволяет концентрироваться на конкретных задачах проектах.

2. Сотрудники напрямую подчиняются управленцу, что позволяет четко согласовывать и координировать их действия.

3. Коммуникационные и информационные процессы как внутри проекта, так и в целом в материнской организации укорачиваются и убыстряются.

4. Постоянно функционирование подразделения позволяет использовать полученный опыт в работе над другими проектами.

5. Единство выработки решений и контроля над их выполнением.

6. Адаптивность и простота структуры управления.

Недостатки проектной организационной структуры:

1. Дублирование функционала проекта со структурами материнской организации, увеличение задействованных ресурсов.

2. Невостребованность профессиональных качеств сотрудников при работе над другими проектами.

3. При наличии нескольких аналогичных структур для работы над проектами в одной организации возникает конкуренция между подразделениями.

При проектной структуре управления руководитель проекта «имеет всю полноту власти над приданными ему сотрудниками. В режиме выделенной проектной структуры она вполне может уживаться и с традиционной функциональной моделью»^[21].

Дивизионная проектная структура управления связана с выполнением тех или иных задач в определенном географическом регионе или секторе рынка, с обслуживанием конкретного клиента или созданием нового проекта/продукта. Графически дивизионная схема управления проектами представлена в приложении № 4. Дивизионные структуры управления изначально появились в крупных холдингах, которые стали предоставлять самостоятельность и свободу управления своим структурным подразделениям, оставляя за высшим менеджментом разработку стратегии развития, научно - исследовательскую работу, а также финансовую политику.

К положительным сторонам дивизионной структуры можно отнести то, что она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями. Также такая структура обеспечивает большую адаптивность и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно – штабной и более тесную связь производства с потребителями.

В описании различных проектных структур управления мы переводили их недостатки и преимущества, однако надо понимать, что в зависимости от специфики организации и условий среды отрицательные стороны могут стать наиболее выгодными.

Таким образом, структура управления представляет собой сочетание различных подразделений, статусов и ролей на предприятии, которое обеспечивает его функционирование и развитие. Структура управления – это своеобразная схема работы организации. Элементами организационной структуры являются сотрудники, службы аппарата управления и горизонтальные и вертикальные связи между ними. Структура управления зависит от следующих факторов: от размера предприятия, от типа и характера производства, от специфики деятельности, от уровня специализации, вида, технологичности и сложности продукции или услуг. При создании структуры управления нужно проверить, соответствует ли она производственным и хозяйственным задачам организации, соблюдается ли строгое разделение труда внутри управленческого аппарата, сохраняется ли единство управления всех звеньев организации и производства.