Файл: Методы управления персоналом в условиях кризиса.pdf

• • • с одной стороны, размер целевого бонуса устанавливается исходя из желаемого уровня общего годового вознаграждения каждого работника;
    • с другой стороны, размеры целевых бонусов корректируются исходя из общей суммы средств, которую компания готова выделить на финансирование бонусных выплат.

Результативность для целей бонусного плана должно измеряться с помощью ключевых показателей деятельности (КПД). Внутри годового бонуса сотрудников мы предлагаем выделить части, вознаграждающие за достижение показателей различного уровня (рис. 5.).

Рисунок 5 - Доли годового бонуса сотрудников

В качестве основных КПД в бонусном плане мы советуем использовать финансовые показатели, например (на уровне предприятия)^[8]:

• • • • доход на средний задействованный капитал;
      • рост доходности;
      • прибыль до уплаты налогов, процентов, износа и амортизации (EBITDA).

3.3 Оценка эффективности проекта

В таблице 6 отражена экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию мотивации менеджеров ООО «Спиртной». Данные таблицы взяты справочно из документов первичного учета ООО «Спиртной».

Необходимо отметить, что менеджмент ООО «Спиртной» осуществляет определенную работу по совершенствованию существующей системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала организации. Более того, руководством ООО «Спиртной» были разработаны некоторые элементы общего денежного вознаграждения. Руководителю отдела продаж было поручено рассчитать экономическую эффективность планируемых мероприятий по совершенствованию мотивации персонала ООО «Спиртной».

Таблица 6.

Экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию мотивации в ООО «Спиртной», тыс. руб.

В ООО «Спиртной» в рамках целевого управления уже применяются отдельные элементы предложенной системы мотивации и стимулирования труда персонала, но хотелось бы, чтобы эта работа проводилась более последовательно и комплексно, что даст гораздо больший эффект по управлению проблемными сотрудниками.

Заключение

Одной из самых сложных сторон управления людьми в организациях, безусловно, можно считать управление мотивацией к труду персонала. Понятие мотивации остается неопределенным не только у менеджеров - практиков, но у теоретиков менеджмента, несмотря на то, что мотивация, как направление управленческой мысли, развивается давно и подкреплено большим исследовательским материалом.

Мотивация является сложным процессом, объединяющим два крупных уровня: базовый, включающий глубинные причины и источники поведения, и опосредованный, включающий оценку взаимосвязи предстоящих усилий с их результатами. Невозможно без знания источников мотивации, их природы и структурных особенностей формировать эффективные способы практического управления мотивацией. Мотивация — важнейшая функция управления поведением человека, социально организованных систем. В силу своей сложности и специфичности эта функция приобретает относительно обособленный характер, и ее реализация становится предметом мотивационного управления. В его основе лежит изучение и практическое использование влияния мотивации на результативности деятельности работника (группы) организации. Это влияние весьма индивидуально и зависит от множества факторов внутренней и внешней среды развития.

Рассмотренные теории мотивационного управления — содержательные, процессные и современные — исходят из необходимости признания базовых элементов мотивации (потребностей, интересов, целевых установок, ожиданий и др.) и процесса их взаимосвязи с результатами деятельности.

Совокупность применяемых на практике методов мотивации включает экономические, организационные и морально-психологические методы. Однако, наиболее часто используются методы экономического характера. Безусловно, экономическая мотивация эффективна, что обусловлено как объективными (кризисное состояние экономики, низки уровень жизни широких слоев населения и т.д.), так и субъективными (стремление человека к заработку, достатку) факторами. Но система мотивации и стимулирования труда персонала организации, включающая только различные виды денежного вознаграждения, является однобокой, она нуждается в развитии и расширении за счет включения в нее организационных и морально-психологических элементов.

Формирование практических механизмов оптимального взаимодействия процессов стимулирования труда и мотивации персонала — ключевое условие успешного развития организационных систем.

В основе хорошо спроектированных и разработанных систем прямого финансового поощрения и распределения выгод, как правило, лежат следующие основные принципы:

- коммуникация, сотрудничество и согласие между работниками и администрацией относительно общих принципов системы стимулирования;

- опора на обоснованную систему оценки работ;

- хорошо продуманные, обоснованные и приемлемые критерии измерения и оценки;

- четкая увязка поощрения с результативностью;

- наличие механизма для пересмотра нормативов;

- стимулирование вспомогательного персонала

Этим принципам необходимо следовать тем руководителям, которые
используют методы стимулирования в качестве основных методов улучшения мотивации и повышения результативности работы сотрудников

Мы предлагаем создать систему мотивации и стимулирования труда из двух элементов. Первая – это разработка бонусной программы денежного вознаграждения для работников. При этом необходимо в начале отчетного периода (например, года) поставить в известность руководителей о размере бонусных выплат и об условиях их осуществления. Второй элемент – участие работников в прибыли предприятия. При этом работник вознаграждается за свою деятельность участием в уставном капитале предприятия посредством премирования акциями, либо получает определенную часть прибыли предприятия, оговоренную заранее. Кроме того, процесс разработки новой системы мотивации поможет лучше структурировать деятельность компании и отдельных подразделений, что, по расчетам даст годовой эффект в размере 86631, 56 тыс. руб.

Применение в комплексе всех методов может оказаться эффективным и полезным, если эта работа будет носить систематический характер.
Эффективность мотивации будет зависеть от того, насколько реализуются стратегические цели организации за счет мотивированности персонала.

В свою очередь мотивация работников будет определяться тем, насколько полно организация обеспечивает удовлетворение их основных потребностей. Следовательно, основное назначение мотивации — соединить интересы работника со стратегическими задачами организации.

Библиография

Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб. пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2018.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. – Издание 4-е, переработанное и дополненное. – М.: Экономистъ, 2017.

Веснин В.Р. Менеджмент.: Учеб. 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2017.

Веснин В.Р. Менеджмент в схемах и определениях: учебное пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2018.

Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для Сузов. 3-е изд. – СПб.: Питер, 2017.

Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. М.: Изд-во ГУ-ВШЭ, 2012.

1. Гест Д. Управление людьми как важнейшим ресурсом компании. – М.: Дело, 2017.
2. Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала / И.В. Мишурова, П.В. Кутелева. - М.: ИКЦ «МарТ», 2012.

Мескон М., Альберт Ф., Хедоури А. Основы менеджмента. Изд. 6-е. – М.: Дело, 2017.

Пугачев В.П. Руководство персоналом: учебник / В.П. Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 2017.

1. Ребров А.В. Влияние структуры мотивации работников современных российских организаций на результативность их труда. Автореферат диссертации соискателя степени кандидата социологических наук. – М.: ГУ-ВШЭ, 2016.
2. Ткачев Д.И. Социальные изменения в сфере труда и трудовой мотивации в современной России // Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата социологических наук. – Новочеркасск: ЮРГТУ, 2018.

Теория управления: Учебник. Изд. 3-е, доп. и перераб. / Под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. – М.: Изд-во РАГС, 2015.

Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002.

Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. – М.: Гросс-Медиа, 2017.

Ребров А. Люмпены в российских компаниях: поиск и нейтрализация // Секрет фирмы, 2015. - № 24.

Калашникова Ю. Кризис производительности труда в России // Коммерсант, 2016. – 15 февраля.

Пояснительная записка к балансу предприятия. – Пятигорск, ООО «Спиртной», 2016.

Приложение 1

Как стимулировать сотрудников с разными типами мотивации^[9]

Приложение 3

Техника психологического портретирования дала следующие результаты. Ниже приводятся психологические портреты ведущих сотрудников LitRes, которые определяют общий мотивационный фон компании.

Чапцева Евгения Павловна

Общие данные:

Родилась в 1963 г. в селе ВеличаевкаНефтекумского района Ставропольского края. Национальность - русская. Образование – высшее (Астраханская школа милиции, позже – Академия МВД РФ). Специальность – руководитель кадровой службы. Состоит в партии Единая Россия. Место жительства – г. Наро-Фоминск.

С 2018 года – в отставке, работает на должности ведущего специалиста Отдела образования администрации Наро-Фомиска.

Внешние признаки:

1. Лицо. Сильно развиты надбровные дуги, скулы выступают, нижняя челюсть широкая с большим «волевым» подбородком. Черты лица острые, нос крупный с горбинкой, скулы ярко выраженные, глаза карие, глубоко посаженные. Взгляд «цепкий». Брови широкие, сросшиеся на переносице. Губы тонкие, четко очерченные. Кожа смуглая. Волосы темные с проседью, подстрижены «ежиком», залысины.
2. Рост 165-167 см. Осанка прямая.
3. Телосложение близко к атлетическому. Плечи широкие, грудная клетка широкая и выпуклая. В целом туловище расширяется кверху. Шея массивная, кажется еще массивнее из-за большого развития трапециевидной мышцы. Мышцы развиты, особенно в плечевом поясе. Руки несколько удлиненные, с большим мускульным рельефом.
4. За одеждой тщательно следит. В основном носит деловые костюмы. Знаки отличия на форме (звезды на погонах, петлицы) выполнены из золота. Гражданская одежда дорогая, известных марок, выполнена из качественных натуральных материалов.
5. Манеры властные, не привык повторять распоряжение дважды. При этом корректен, соблюдает субординацию, не допускает грубости с подчиненными. Жесты четко выражены, мимика сдержана.
6. Походка уверенная, плавная.
7. Голос немного приглушенный, ровный.

Жизненный путь

1. Родители – работники колхоза «Овцевод». Жители села Величаевка. В партии не были, политикой не интересуются. Образование: отец – 7 классов, мать – 9 классов сельской школы. Профессия – овцеводы. Взаимоотношения в семье ровные, детей любят, но воспитывали «в строгости». Физические наказания к детям применялись. Свободное время проводили на собственном приусадебном участке.
2. Место рождения – село Величаевка.
3. Раннее детство. Рассматриваемый объект – средний ребенок в семье, имеет старшего брата и младшую сестру. До окончания школы жил с родителями. Из увлечений – охота и рыбалка. Взаимоотношения с братом и сестрой теплые, дружественные.
4. В школе учился ровно, удовлетворительно. Отсутствие отличных оценок объясняется не недостатком способностей, а необходимостью ежедневной работы на приусадебном участке. Любимый предмет – физкультура. Изучение литературы и русского языка было сопряжено с определенными трудностями. Во время учебы в школе наблюдались частые нарушения дисциплины. Собственные интересы предпочитал отстаивать в драке. На насмешки товарищей по поводу невысокого роста отвечал дракой.
5. Служба в армии проходила на Черноморском флоте на борту гвардейского корабля. После демобилизации поступил в Астраханскую школу милиции, отделение следствия. Для работы в милиции характеристику и ходатайство составил участковый села Величаевка.
6. В 2000 году окончил Академию МВД России.
7. Отношение к служб – ответственное, принципиальное, с чертами перфекционизма. Внимательно работает с документами. Знакомится с кадровой работой.
8. Брак зарегистрирован в 1976 году.