Файл: Методы управления персоналом в условиях кризиса.pdf

Работник этого типа обладает очень слабой мотивацией к эффективной работе. У него низкая квалификация и он не стремится ее повышать; он безответственен и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью; он сам не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других. Его основное стремление — минимизировать свои трудовые усилия на уровне, допустимом со стороны непосредственного руководителя. В силу этих качеств он как работник ценится невысоко, не может обеспечить себя своим трудом и смирился с этим. Соответственно, для улучшения своего положения и благосостояния ему остается надеяться только на благоприятное стечение обстоятельств и благосклонность руководителя и «халяву». Он выступает за уравнительность и согласен на достаточно низкий заработок, лишь бы никто другой не получал существенно больше. Кроме того, работник с избегательной мотивацией – единственный, по отношению к которому мотивация и поощрение не работает без штрафа.

Чистые типажи в природе встречаются редко — в каждом из сотрудников компании в определенном соотношении пересекаются два, а то и более видов трудовой мотивации. Особенно часто в России встречается люмпенский тип. В компаниях работает до 85% «люмпенов», тогда как реальных рабочих мест, где допустим данный тип мотивации, менее 12%.

Модель Герчикова можно использовать как минимум в двух направлениях. Для каждого мотивационного типа существует оптимальный набор стимулов (см. таблицу 1), и эти данные полезно знать для грамотного выстраивания политики вознаграждений.

Таблица 1 – Виды стимулирования в зависимости от типа работника

Главное, чего удалось добиться Владимиру Герчикову,— разрушить веру в деньги как в средство решения всех проблем. Согласно его концепции, деньги мотивируют сотрудников лишь одного типа — ярко выраженных «инструменталов». Поэтому простое повышение зарплаты, например, люмпенам, ни к чему кроме дополнительных расходов не приведет. Их может заставить работать только СТРАХ. Поэтому многие работодатели активно применяют систему наказаний и не собираются от нее отказываться.

Точно так же выборочно действуют на коллектив и моральные стимулы. Например, один ретейлер решил организовать короткие утренние собрания, чтобы «взбодрить» сотрудников. Так поступают многие — почему бы не перенять эту практику. Но результаты тестирования сотрудников показали, что лучше всех в сети продают люди с инструментальной мотивацией и очень низким уровнем «патриотизма», а эту категорию сотрудников «бодрят» исключительно материальные стимулы. Предложить таким людям распевать по утрам корпоративный гимн фактически означает выставить их за дверь. В результате от тотального морального стимулирования компания отказалась^[5].

Сложнее всего с управленцами — чтобы определить, какой мотивационный тип подходит для конкретной руководящей позиции, нужно оценить два фактора: будет ли у сотрудника собственный бюджет и свобода действий, а также стоит ли над ним другой босс, который способен вмешиваться в его работу. Например, в ситуации, когда нет свободы действий, но есть вышестоящий начальник, отлично справляются люди с высоким уровнем «патриотизма» и низкой «хозяйственностью». «Хозяин» в таких системах неуправляем — это вредный тип, который имеет свое мнение по любому поводу и будет спорить с первым лицом»^[6]. Если же бежать за советом некуда, но есть определенный бюджет, то менеджер с патриотическим типом мотивации категорически противопоказан. В таких случаях «патриот» впадает в депрессию и чувствует себя брошенным, он становится инертным и не может принять ни одного ответственного решения. Таким образом, формируется матрица методов управления «проблемными сотрудниками» (Таблица 2).

Таблица 2 – Тип проблемного сотрудника и ожидаемая трудовая дисциплина

Очевидно, что правильно определенный тип сотрудника поможет повысить эффективность работы «проблемных работников». Здесь необходимо учесть и такой момент. Население России стареет, поэтому возможности уволить проблемных работников и набрать новых снижаются год от года. А эпидемия и кризис однозначно отразятся на качестве человеческого капитала в общем, создав проблемы с набором адекватного целям и ценностям компании персонала. Поэтому необходимо искать методы воздействия на «проблемных» работников.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРЕДПОСЫЛОК РАЗРАБОТКИ ПРОЕКТА УПРАВЛЕНИЯ ПОВЕДЕНИЕМ РАБОТНИКОВ ООО «СПИРТНОЙ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

«Спиртной» - это крупная, современная и динамично развивающаяся группа компаний, один из лидеров российского рынка коньяков.

Основана в 2015 году компанией MAARSCHALL GROUP B.V. (Нидерланды), инвестировавшей собственные средства в приобретение ряда известных дистрибьюторских компаний, а также в растущие коньячные и водочные бренды.

На сегодняшний день ГК «Спиртной» успешно действует в более чем 90% субъектов федерации, постоянно увеличивая свои показатели количественной и качественной дистрибуции.

Бренды Компании: коньяки Old Barrel, Monte Choco, «Штурман», водка «Настоящая», игристое вино Sensimi.

Миссия компании – МЫ РАБОТАЕМ, ЧТОБЫ ОБЕСПЕЧИТЬ НАШИХ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ САМОЙ КАЧЕСТВЕННОЙ ПРОДУКЦИЕЙ.

В Таблице 3 приведены основные показатели компании.

Таблица 3

Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «СПИРТНОЙ» за 2018-2019 гг.

2.2 Оценка персонала предприятия

Исследования эффективности деятельности предприятия, в основном, сводятся к качественным методам анализа. Работ, в которых предлагались методы количественной оценки крайне мало. Каждый ученый предлагает методы своего видения проблемы — отсюда разнообразие подходов, результатов и выводов исследований. С целью оценки трудовой дисциплины в организации, а также для оценки отношения самих работников к организации были составлены опросник и анкета.

Опросник предназначен для руководителей структурных подразделений (Приложение 1). Было опрошено 8 из 10 руководителей структурных подразделений организации (80%). Полученные ответы распределились следующим образом. Все руководители (8 человек, 100%) ответили, что целью существования ООО «СПИРТНОЙ» является получение прибыли. Эта же цель зафиксирована и в Уставе организации. На вопрос, чем же занимается организация, что она производит, руководители служб офиса (80%) отметили, что производят товары для чистоты, а работники, возглавляющие технические службы, считают, что главное в их работе собственно прибыль. Опрошенные однозначно отмечают наличие писаных правил в организации. Для работников, непосредственно контактирующих с клиентами, установлено требование относительно внешнего вида (например, прически и маникюра). Так, в «Стандарте внешнего вида агента по продажам» записано, что «одежда агента должна быть модной, качественной, вызывать ощущение достатка». Для менеджеров ООО «СПИРТНОЙ» предусмотрена система субсидий для покупки одежды, обуви и аксессуаров, беспроцентные ссуды за счет организации. Действует заключенный в 2015 году договор с салоном красоты ГУП «Царица Нила» на обслуживание менеджеров организации с 40% скидкой.

На вопрос «Люди какого типа могут сделать карьеру в вашей организации?» были получены следующие ответы. Ключевым словом для характеристики лучшего работника организации было слово «ответственный». Также приветствуется отсутствие семьи, молодой (до 27 лет) возраст.

В ООО «СПИРТНОЙ» особо приветствуется проведение нерабочего времени с коллективом. В матрицу ответственности каждого работника (аналог должностной инструкции) внесено положение об обязательном участии в корпоративной команде КВН, либо команде по игре в пейнтбол, футбол, альпинистской команде, команде для участия в конкурсах креативных идей группы компаний «Спиртной».

Также был проведен опрос по методике Кима Камерона и Роберта Куинна «Конкурирующие ценности и организационная эффективность» (Приложение 2). Данная методика позволяет определить существующий и желаемый тип ценностей организации, отношений к ней со стороны работников, т. е. составить ее профиль и установить направление развития предприятия.

Для каждой части признака предлагаются четыре утверждения, соответствующие типам отношения: А – клановому, В – адхократическому, С – рыночному, Д – бюрократическому. Расчет оценки по OCAI требует очень несложной арифметики. На первом шаге необходимо сложить баллы всех ответов А в колонке «Теперь», а затем полученную сумма разделить на 6, т. е. вычислить среднюю оценку по альтернативе А. Те же вычисления повторяются для альтернатив В, С и Д. Такая же методика применяется для расчета средней оценки по альтернативе А, но для колонки «Предпочтительно». Далее суммируются баллы всех ответов В и сумма делится на 6. Эти вычисления повторяются для альтернатив С и Д. В соответствии с полученными данными вычерчивается профиль организационной культуры, который может быть совершенно различной формы (одной линией дается имеющаяся культура, другой - желательная). На основании полученных данных были составлены имеющийся и желательный профили организационной культуры предприятия (Рис. 2.).

Рисунок 2 - Профиль корпоративной культуры ООО «СПИРТНОЙ»

На основе анализа общего профиля организационной культуры сделан ряд выводов:

1. Преобладающим типом организационной культуры является рыночный (39,7%). Успех определяется объемом рыночной доли и проникновением на новые рынки. Основные ценности: конкурентоспособность и продуктивность. Главная задача менеджеров – повышать производительность деятельности организации, вести ее к результатам и прибылям. Наиболее слабо выражен клановый тип.

2. Предпочтительным типом организационной культуры является клановый (33,6%). Культура проникнута разделяемыми всеми сотрудниками ценностями и целями, сплоченностью, соучастием и ощущением организации как “мы”. Слабо выражена бюрократическая (иерархическая) корпоративная культура (22,4).

3. Представление о будущем образе организации существенно различается в сознании менеджеров с разным должностным статусом, т.к. имеется несогласованность их мнений по таким признакам корпоративной культуры, как стиль управления, стратегические цели, критерии успеха.

4. Руководители всех уровней предпочитают корпоративную культуру кланового, адхократического и рыночного типа, что свидетельствует о желании повысить сплоченность в коллективе, инициативность персонала и улучшить ориентированность на конечный результат.