Файл: Менеджмент как организационно-целевое управление ..pdf

Для управления по целям одновременно рекомендуется вести четыре тетради учета:

• «черная книга» – перечисляет установленные на текущий год цели и стандарты исполнения для руководителей компании и отделов;
• «красная книга» – выпускается ежемесячно, содержит информацию о прибылях, данные о снижении себестоимости, о запасах и т.д. Назначение книги – показать руководителям отделов состояние дел в данный момент времени в сопоставлении с зафиксированными целями;
• ежемесячная «голубая книга» – содержит итоговые данные по менеджерам, возглавляющим основные подразделения. В нее включаются балансовые и производственные итоги, величина прибыли и убытков по основным видам продукции и т.д. Книга предназначена для информирования руководителей заводского, отделенческого и корпоративного уровней о финансовом положении компании;
• ежемесячная «серая книга» – предлагает подробные сопоставления фактических ежемесячных затрат компании с плановыми. В ней отмечается также месячный расход основных материалов и сырья. Назначение книги в том, чтобы дать детальную информацию об отдельных менеджерах, отвечающих за различные статьи затрат, и задействовать механизм ответственности за экономические результаты^[5].

Таким образом, обобщение и анализ индивидуальных целей и планов – важнейший элемент контроля и прогнозирования издержек и затрат компании. Именно в этой сфере лежат основные резервы роста эффективности типичной российской компании. Управление по целям как практический способ управления компанией – функция высшего руководства.

Возможны три принципиальных подхода к внедрению системы УПЦ. Подход может заключатся:

• во внедрении системы первоначально на одном, иногда на двух иерархических уровнях управления одновременно;
• во внедрении системы в одном подразделении, которое выступает полигоном для проверки пригодности УПЦ для остальных подразделений;
• во внедрении системы на всех уровнях управления одновременно, которые рассматриваются как единая система^[6].

Глава 2. АНАЛИЗ КОНКРЕТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Характеристика организации и ее организационной структуры

Предприятие ОАО «Березовские минеральные воды» является крупнейшим производителем газированной питьевой воды и напитков, и занимает достойное место в этой отрасли пищевой промышленности.

Завод осуществляет производство разных видов минеральной газированной воды и напитков, что является основой деятельности предприятия.

Производство находится в непосредственной близости от источника. Такое расположение позволяет сделать производственно-технологический процесс максимально эффективным и сохранить всю полноту природных свойств минеральной воды.

Розлив минеральной воды в бутылки производится на семи высокопроизводительных автоматических линиях.

Технологический процесс выпуска минеральной воды в бутылках включает следующие основные этапы: подъем воды на поверхность земли и ее транспортировку от скважины в цех розлива; фильтрование, насыщение двуокисью углерода (для газированной воды); розлив минеральной воды в бутылки; укупорка; маркировка; упаковка в паки; палетирование (укладку на поддоны); хранение готовой продукции.

В 2009 году запущена автоматическая линия розлива минеральной воды в стеклянные бутылки емкостью 0,5л. Номинальная производительность линии 2500 бутылок в час.

Ценовая стратегия предусматривает стоимость артезианской, очищений бутилированной воды. В момент стадии очистки, данная вода не теряет уникальных свойств по содержанию минералов и полезных для организма веществ. Так, вода не является просто очищенной, а природной, натуральной водой.

Система управления качеством. Для того, чтобы конечный потребитель получил качественный продукт, на заводе разработана система управления качеством. Она представляет собой многоуровневый контроль на всех этапах производства и сбыта продукции:

• выбор поставщиков расходных материалов по принципу экологической чистоты и качества сырья;
• подготовка воды для розлива (фильтрация);
• розлив воды: контроль химического состава (наличие полного состава минералов в воде), микробиологический и органолептический контроль;
• контроль качества упаковки;
• контроль транспортировки;
• выбор дистрибьюторов готовой продукции по принципу качества обслуживания торговых точек, регулярности поставок, лояльности со стороны торгового персонала, условий хранения продукции;
• осуществление обратной связи с потребителями (отзывы со стороны потребителей о качестве продукции).

В технологическом процессе используются высококачественные расходные материалы. Коммерческая деятельность предприятия ориентирована на поиск платежеспособных потребителей и установления с ними долгосрочных договорных связей.

2.2. Формирование матрицы SWOT – анализа и определение основных проблем организации

Основным инструментом регулярного стратегического управления или матрицей качественного стратегического анализа является SWOT.

SWOT – это аббревиатура начальных букв английских слов:

• Strengths – силы;
• Weaknesses – слабости;
• Opportunities – возможности;
• Threats – угрозы.

Таким образом, SWOT – анализ – это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Процедура проведения SWOT – анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание. Данная матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы). 

Итак, матрица SWOT – анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. Необходимо точно обозначить цель матрицы стратегического анализа предприятия. Цель SWOT – анализа – сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Задачи SWOT – анализа:

• Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;
• Выявить возможности и угрозы внешней среды;
• Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;
• Сформулировать основные направления развития предприятия.

Для построения SWOT-анализа формируется список из сильных и слабых сторон организации, а также ее возможностей и угроз, которые представлены в таблице 1.

Таблица 1

Силы/Слабости и Возможности/Угрозы

По результатам оценки составляется обобщенная матрица анализа, где по горизонтальной оси располагаются сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия, по – вертикальной возможности и угрозы внешней среды (таблица 2).

Таблица 2

Обобщённая матрица SWOT-анализа

По пятибалльной системе определяют экспертные оценки парных сочетаний «сильная сторона – угроза», «слабая сторона – угроза», «сильная сторона – возможность», «слабая сторона – возможность». При большей оценке – связь более значима.

При проведении SWOT-анализа особое внимание обращается на квадрат «Сила – Возможности» и квадрат «Слабость – Угрозы». На основании данных первого квадрата формируют стратегии, позволяющие воспользоваться возможностями. На основании данных второго – стратегии, минимизирующие слабости и помогающие избегать угроз.

Составляется матрица Проблемное поле предприятия/Ранжирование проблем предприятия по значимости (таблица 3).

Таблица 3

Проблемное поле предприятия/Ранжирование проблем предприятия по значимости

Для оценки каждой из проблем из таблицы строится «проблемное поле предприятия» (таблица 3), которое представляет собой матрицу, аналогичную обобщенной матрице SWOT-анализа (таблица 2), но на пересечении строк и столбцов которой помещается номер проблемы по порядку из таблицы 3 (№), перекрывающей эту ячейку. Оценка проблемы, которую выставляется в таблице 3, равна сумме экспертных оценок ячеек из таблицы 2, перекрываемых рассматриваемой проблемой в таблице 3.

Ранжирование проблем в последнем столбце в таблице 3 проводится по убыванию оценок.

Наглядно проблемы организации показаны на диаграммах (рис. 4 и 5).

Рис. 4. Проблемы организации

Рис. 5. Проблемы организации

Рассмотрим функциональные стратегии развития организации.

Итак, можно подвести итоги проведенного анализа деятельности предприятия ОАО «Завод «Березовские минеральные воды» и сформулировать наиболее подходящую и эффективную стратегию.

Предприятие выбирает стратегию усиления позиций на рынке, которая подразумевает углубление маркетинговой деятельности. Что же касается основных методов борьбы, то в этом плане выбирается либерализация ценовой политики.