Файл: Учет внешнего окружения (среды) при выработке стратегии.pdf

Основными видами деятельности Общества являются:

• выполнение строительных, монтажных, ремонтных и проектных ра­бот, строительство жилья и объектов производственного назначения (работы по защите конструкций и оборудования, ремонт зданий и со­оружений, а также пусконаладочные работы);
• выполнение работ по монтажу строительного оборудования;
• материально-техническое обеспечение целевых программ Республики Башкортостан (сельское хозяйство, газификация, жилищно-гражданское строительство, энергопрограмма, строительство дорог и мостов);
• производство и реализация стройматериалов, продукции производственно-технического на­значения и т.д.

ООО «Импульс» возглавляет генеральный директор, который организует всю работу организации и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед учредителями (собственниками организации) и трудовым коллективом. Начальник представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом организации, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников организации, открывает в банках счета организации.

Рассмотрим основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Импульс» за три года (таблица 1 (Приложение 1)).

Выручка организации увеличилась в 2016 году по сравнению с 2015 годом на 21,4%, а в 2017 году сократилась на 7,5%.

Себестоимость продукции увеличилась за три года на 10,2%, но в 2016 году наблюдаем значительное превышение темпа роста затрат над ростом выручки, что привело к сокращению прибыли от продаж.

Чистая прибыль сократилась за три года на 0,1%.

В целом показатель чистой прибыли на 1 рубль продаж указывает на низкий уровень рентабельности – 5%.

Среднесписочная численность работников сократилась, что привело к росту производительности труда.

Таким образом, по итогам анализа технико-экономических показателей деятельности организации имело место увеличение оказания услуг и реализации продукции и расширение охвата рынка, что оказывает положительное влияние на его конкурентоспособность. Но, несмотря на это, отдача от использования ресурсов организации и финансовые результаты реализации имеют низкий уровень и указывают на малую отдачу.

2.2. Стратегический анализ внешней среды ООО «Импульс»

Для ООО «Импульс», как и для любой организации, действующей в условиях рынка актуальна сегодня проблема выживаемости и обеспеченности непрерывности развития. Эта проблема решается различными организациями по-своему, но в основе ее лежит трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ, содержание и организацию которой раскрывает концепция планирования деятельности в условиях изменения внешней среды.

Миссия компании ООО «Импульс» разработана на основе стратегического видения и миссии предприятия, она имеет следующую формулировку: наиболее полное удовлетворение потребности населения.

ООО «Импульс» ставит перед собой долгосрочную цель– стать одним из самых успешных игроков на рынке недвижимости города.

Краткосрочные цели компании: своевременная сдача в эксплуатацию строящихся объектов, привлечение денежных средств дольщиков, уменьшение издержек производства, снижение себестоимости 1 м².

Для достижения поставленных целей ООО «Импульс» проводится разработка стратегии на основе анализа внутренней и внешней среды.

Как такого стратегического отдела в ООО «Импульс» не имеется, но обязанности в области стратегического управления распределены между заместителем генерального директора по перспективному развитию, заместителем генерального директора по коммерческим вопросам, экономистом и инженерной службой.

Такая ситуация вполне естественна для такого рода предприятий, и вообще для современной российской практики управления, в виду того, что стратегический аспект управления (уже давно осознанный в развитых странах) сводится к построению планов и прогнозов, тем самым лишая его векторного и решающего для предприятия значения.

Оценим состояние процесса стратегического планирования в ООО «Импульс» поэлементно.

Анализ среды.

Основными конкурентами анализируемой организации являются такие организации, как: ООО «ВЕРТЕКС-ГАРАНТ», ООО «СпецСтройЭксперт», ООО «АметистСтрой», ООО «Профстрой». В таблице 2 приведены основные характеристики конкурентов ООО «Импульс».

Таблица 2

Основные характеристики конкурентов ООО «Импульс»

Проведем анализ конкурентной стратегии на основе теории конкурентной стратегии, предложенным российским экономистом А.Ю. Юдановым.

Анализ конкурентной стратегии конкурентов производился на уровне омского рынка по оказанию строительно-монтажных и других видов строительных работ.

Анализ глобального макроокружения (PEST-анализ) приведен в таблице 3 (Приложение 2).

Экономические факторы оказывают наибольшее воздействие на строительную отрасль, поэтому их исследуем подробнее. Сюда входят категории связанные с инфляцией, ставки рефинансирования ЦБ РФ, нестабильностью курса валют, состоянием инвестиционного климата. Проведя анализ, было выявлено 3 экономические возможности и 1 экономическая угроза.

Политические факторы должны изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Проведя анализ, была выявлена 1 экономическая возможность и 2 экономические угрозы.

Значение социальной компоненты также очень важно, так как она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду предприятия. Было выявлена 1 социальная угроза и одна возможность.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для строительной отрасли, для создания новых продуктов, модернизации технологий. Проведя анализ, мы видим, что в технологическом плане в строительной отрасли видны одни лишь возможности, их 2.

Демографические исследования являются мощным источником информации для составления прогнозных проектов при оценке различных факторов, которые могут повлиять на строительную деятельность. Было выявлено 3 демографические угрозы.

Природно-климатические факторы напрямую связанны с данной отраслью, так как строительство сильно зависит от сезонности. Проведя анализ, мы видим, что природно-климатические факторы оказывают существенных влияний на строительную отрасль.

Анализ доминирующих экономических характеристик отрасли (таблица 4 (Приложение 3)).

Из данных таблицы 4 можно сделать вывод, что емкость рынка растет, следовательно темпы роста увеличиваются; прибыльность строительной отрасли не менее 25-30%, по словам министра регионального развития Ильи Пономарева; технологические инновации есть, но строительная отрасль является консервативной по отношению к ним; вертикальная интеграция в отрасли высокая; цикличность отрасли маленькая (Приложение 3).

Вывод: Доминирующими экономическими характеристиками отрасли являются: прибыльность данной отрасли, вертикальная интеграция, емкость этого рынка и соответственно темпы роста. Вертикальная интеграция в строительной отрасли может быть как прогрессивная, так и регрессивная. Так же данная отрасль имеет очень емкий рынок, что очень часто привлекает внимание компаний, стремящихся поглотить конкурентов, имеющих устойчивые позиции в прибыльных отраслях. А быстрый рост данной отрасли делает возможным вытеснение слабых конкурентов.

Каждый потребитель важен для строительной компании. Недаром строительные компании предлагают множество различных услуг на сегодняшний день. Поэтому сила влияния огромная. Бальная оценка высокая и равна 5 (Таблица 6, Приложение 4).

Вывод: В строительной отрасли такое предприятие, как строительная ООО «Импульс», имеет огромную конкуренцию со стороны других строительных компаний. Однако чтобы заниматься строительством, нужны огромные средства и ресурсы. Поэтому вхождение в данную отрасль требует больших затрат. Сейчас достаточно много различных строительных компаний, которые предоставляют идентичные услуги населению, тем самым идет жесткая конкуренция в этой сфере.

Заключение об общей привлекательности отрасли

1 Вывод по основным доминирующим экономическим характеристикам отрасли.

Доминирующими экономическими характеристиками отрасли являются: прибыльность данной отрасли, вертикальная интеграция, емкость этого рынка и соответственно темпы роста. Вертикальная интеграция в строительной отрасли может быть как прогрессивная, так и регрессивная. Так же данная отрасль имеет очень емкий рынок, что очень часто привлекает внимание компаний, стремящихся поглотить конкурентов, имеющих устойчивые позиции в прибыльных отраслях. А быстрый рост данной отрасли делает возможным вытеснение слабых конкурентов.

2 Основные конкурентные силы.

В строительной отрасли такое предприятие, как строительная компания, имеет огромную конкуренцию со стороны других строительных компаний. Однако чтобы заниматься строительством, нужны огромные средства и ресурсы. Поэтому вхождение в данную отрасль требует больших затрат. Сейчас достаточно много различных строительных компаний, которые предоставляют идентичные услуги населению, тем самым идет жесткая конкуренция в этой сфере.

Жесткость конкуренции – 2,44 балла. Угроза со стороны товара-заменителя по пяти бальной шкале – 1 балл. Угроза со стороны потенциальных конкурентов – 2,1 балла. Сила влияния поставщиков –2,5 балла. Сила влияния потребителя – 3,2 балла по пяти бальной шкале.

3 Основные конкуренты предприятия.

Основными конкурентами по таким показателям, как наличие собственного производства, наличие собственной специальной техники являются такие компании, как ООО «СМУ №7», ЗАО «Стройинвестрегион».

2.3. Управленческий анализ внешней и внутренней среды

Эффективным инструментом для оценки недостатков изучения внешней среды является методика SWOT-анализа (Табл. 7 и 8).

Ежегодно на рынке появляются новые конкуренты: либо это филиалы федеральных или региональных компаний, либо это местные фирмы, которые получили права дилеров, какой либо компании, в данном регионе.

Таблица 7

Внешняя среда

Во внешней среде организации нами были выделены 5 угроз и 5 возможностей.

Таблица 8

Внутренняя среда

Во внутренней среде исследуемого организации нами были выделены 9 сильных сторон и 5 слабых сторон.