Файл: Проектный офис, принципы и этапы формирования: Историческая перспектива.pdf

Существуют некоторые исключения из научных исследований, основанных на управлении проектами, таких как Даи и Уэллс, в которых изучались условия окружающей среды, в которых работают PMO, их функции и связанные с ними различия в производительности проектов. Хотя эта концепция поддерживает интерес капиталистических идеалов, она также несет в себе темы скандинавских и британских исследователей, которые придерживаются более широкой антропологической точки зрения, пытаясь понять организации в широком смысле. ^[32]

Особый подход к исследованиям в области управления проектами в США представляет группа исследователей в области управления, которые приехали из разных стран Скандинавского региона. Скандинавские и европейские страны имеют глубоко укоренившиеся социалистические взгляды, очевидные в их истории деревенской культуры в доиндустриальную эпоху северной Европы. ^[33]

Современные политические и социальные взгляды по-прежнему отражают историческую социальную интеграцию и встраивают эти принципы в скандинавскую культуру управления. Контраст между скандинавским и научным подходами (научные – по сути Американские, большая часть исследований с этим подходом была в США) к управлению похож на различия между социологическим и функционалистским.^[34]

Пакендрофф – исследователь промышленного управления и один из ранних скандинавских авторов исследований, ориентированных на PMO. Глобальная литература показывает три основных недостатка, заложенных в исследованиях управления проектами и управления проектами офиса:

• предполагаемая универсальность теории управления проектами;
• отсутствие эмпирических исследований проектов; а также
• отсутствие альтернативных представлений о «проектах».^[35]

Поскольку в организациях существует множество разновидностей PMO, а типология может быть неполной, Джебрант (2013) принял более свободное определение PMO, понимая, как менеджеры PMO справляются с неопределенностью и импровизацией нескольких проектов. Оказалось, что импровизация в многопроектном проекте основана на создании «пространств действия». Это подразумевало отход от научной и проектной концепции ограничения времени и жестких формальных структур. Кроме того, существуют различия между подходами менеджеров проектов и менеджеров PMO к неопределенности. В то время как руководитель проекта исключает некритические вопросы в редукционистском подходе, менеджер PMO придерживается целостного подхода, расширяя «пространство действий» на уровне программы и формализуя структуру уровня проекта. В исследовании подчеркивается, что на практике применяют множественные подходы к проблеме, и областью для будущих исследований может стать взаимодействие человеческого познания с возникающей социальной точкой принятия решения.^[36]

PMO сейчас и обсуждение предыдущей главы

В этой дискуссии мы хотим исследовать значение исторического развития PMO и различные перспективы, которые могут быть приняты по нему. Короче говоря, PMO воспринимается как несколько проблемный аспект управления проектами (как тема), поскольку он сложным образом встроен в организационную структуру власти. Более того, его функции, как воспринимаемые, так и действительные, многочисленны и разнообразны, и это не способствует удовлетворенности или доверию старшего руководства. Мы видим, что PMO были изучены научным сообществом, но о них известно не так много подробностей, кроме их различных типов или форм. Странно то, что не существует большой программы исследований, направленных на PMO, поскольку они оказывают значительное влияние на организацию на структурном и стратегическом уровне. Поскольку PMO настолько разнообразен как по форме, так и по функционированию, его производительность обязательно трудно измерить, и это влияет на то, как ему удается обосновать и продвигать свою ценность. К сожалению, эта ситуация создает много мифов, связанных с PMO. Эти мифы связаны с его потенциалом, возможностях и реализации практик, и связанны они с тем, что нет большого количества исследований.

Историческая перспектива офиса управления проектом действительно показывает, как его функция и форма формировались под воздействием различных факторов окружающей среды на протяжении многих лет. На раннем этапе его функции и формы были относительно ясны. Затем со временем он вступил в область поддержки операционных структур, и даже стал предтечей или прототипом для них. В последнее время, с преобладанием технологии и профессионалов в управлении проектами, стало менее понятно, что делает PMO, поскольку он каким-то образом пытался сделать все. И в некотором смысле он должен был оправдать и, следовательно, заново изобрести себя. Это также организационная структура, которая используется практикующими специалистами по управлению проектами для повышения их профессионального уровня с точки зрения карьерного роста и продвижения по службе.

Проблемы и вызовы для PMO

Важной темой в литературе PMO является предполагаемая неудача PMO. Полученные результаты многочисленны, и катализатором изменения PMO в основном являются внутренние события и напряженность. Напряженность возникает из-за необходимости развития PMO в целях удовлетворения требований организации. Структуры, включая PMO, являются частью политической системы, предназначенной для управления и поддержки проектов в течение определенного периода времени. Было высказано предположение, что PMO не является бункером в организациях – это часть организации. Современные организации рассматривают PMO как ключевой аспект, связывающий сложные взаимосвязи стратегии, проектов и структур. Концепции социологии имеют решающее значение для понимания современных PMO. Очевидно, что PMO постоянно развиваются, чтобы выполнять свою изменяющуюся функцию, как того требует стратегия организации. Наблюдалось, что отдельные PMO менялись отчетливо, часто в результате межорганизационной политической напряженности.

Для чего используют PMO

Исторически использование PMO наблюдалось с различными функциями, первоначально для управления государственными схемами, которые превратились в контроль затрат и демонстрацию прозрачности, которая превратилась в прагматичный способ управления неоперативной работой, которая превратилась в сравнительный анализ и передовую практику, в том числе PMO как товар. Поскольку мы наблюдали изменение внутренних организаций PMO, становится очевидным, что использование PMO во всех организациях адаптировалось для обеспечения соответствия более широкой правительственной администрации и бизнес-условиям.

Организационные знания в PMO распространяются через различные формальные и неформальные средства. Непередаваемое искусство управления проектами, то бишь «как» передается и развивается в рамках PMO через децентрализованные сети или группы лиц. Другой ключевой вывод заключается в том, что PMO является неотъемлемой частью власти и политики организации. Кроме того, менеджеры PMO считают, что они несут ответственность за хранение «извлеченных уроков» после завершения проекта. Были сделаны наблюдения за многочисленными типами PMO, включая административную поддержку, центры передового опыта и полные группы доставки. PMO также подвергается регулярным изменениям, и это изменение гарантирует, что PMO продолжает увеличивать ценность организации, позволяя ей адаптироваться к изменяющейся среде. Существует сложность взаимосвязей в интеллектуальном капитале офисов управления проектами. Одной из причин создания PMO является повышение удовлетворенности заинтересованных сторон. У старшего руководства есть существенное недовольство проектами после создания PMO. Это несколько противоречит обещанию PMO.

Стандартизация является распространенной темой в литературе PMO. Считается, что соответствие стандартам наилучшей практики приведет к успеху проекта и повышению эффективности проекта. Предлагаемая практика ассоциаций по управлению проектами и литература, не прошедшая экспертную оценку, часто не подтверждается данными академического сообщества. Внедрение стандартной практики Центров Совершенства, которая является рекомендуемой практикой, воспроизведенной в книгах практиков PMO, не повышает эффективность проекта. Кроме того, существенное увеличение успеха проекта не связано с наличием PMO. Более того, негативное мнение старшего руководства о проектах связано с присутствием PMO. Кроме того, выбор методологии управления проектами не дает положительного результата. Это поддержка высшего руководства, которая, как считается, существенно коррелирует с успехом проекта.

Многие практики полагали, что PMO выполняют определенные роли или функции, которые пытаются стандартизировать методологию управления проектами, и 75% опрошенных регулярно используют стандартизированную практику. Попытки обнаружить стандартизированную модель PMO оказались невозможными из-за множества различных функций и мандатов в самых разных организациях. В настоящее время создается впечатление, что изменение PMO обусловлено необходимостью предоставления различных процессов PMO, как указано сообществом практиков. Тем не менее, академическое сообщество обнаружило, что благодаря научному подходу многие из этих практик, продвигаемые сообществом практиков, не вносят позитивный вклад в их исследования. Получается, что практика отдельно, теория отдельно.

PMO - это организационная единица, которая регулярно переходит, и подход к управлению организационными изменениями может обеспечить более оптимальный результат во время таких переходов. PMO можно рассматривать как структуру, которая является частью политической системы организации. Литература практиков практически полностью лишена возможности развить эту социально-политическую концепцию. Вместо этого он применяет концепции «наилучшей практики» среди других механических средств поддержки управления проектами.

Научное исследование PMO

Результаты многолетней многопрофильной исследовательской программы Хоббса и Обриса по PMO были опубликованы в виде книги «Управление проектами (PMO): поиски понимания». Исследование пытается обеспечить теоретическую основу PMO, которая может дать практические советы, которые желает сообщество практиков. Сообщество практиков сосредоточилось на необходимости руководящих принципов, наилучшей практики и стандартов для PMO. Большая часть существующей литературы по PMO публикуется сообществом практиков, которые определяют модели, часто основанные на ограниченном количестве PMO. Исследование все еще довольно ограничено, поэтому в настоящее время невозможно ответить на некоторые вопросы сообщества практиков, такие как то, что является наилучшей практикой для PMO. Наблюдая за устоявшейся организационной концепцией теории непредвиденных обстоятельств, признается, что нет лучшего пути, для практиков PMO может оказаться целесообразным рассмотреть теорию непредвиденных обстоятельств при попытке стандартизации PMO. Тем не менее, ряд научных методов исследования были применены в поисках понимания PMO. Хоббс и Обри представляют эмпирические выводы по вопросам PMO, ранее не рассматривавшимся

О производительности PMO

Текущая литература по эффективности управления проектами узка и ограничена финансовыми терминами, она не обеспечивает теоретическую основу для деятельности PMO. Хоббс и Обри обнаружили, что наиболее сильными факторами в работе PMO являются:

• Наличие компетентного персонала, опыт которого признан организацией;
• Быть вовлеченным и вовлеченным организацией; а также
• Реклама миссии PMO.
• Ключевой темой этих факторов является восприятие цели PMO, его сотрудников и их взаимодействия с организацией.

Про мифы связанные с PMO

Хоббс и Обри отмечают, что мифы PMO распространяются как минимум с середины 2000-х годов. Два постоянно повторяющихся мифа о PMO включают в себя, что существует одна лучшая практика для PMO, эта лучшая практика не была идентифицирована, но широко распространено мнение, что она существует. Во-вторых, и в последнее время часто говорят, что PMO разнообразны и регулярно меняются, с изменением, которое они последовательно линейным образом становятся более зрелыми. Несмотря на то, что наблюдалось регулярное изменение PMO, нет никаких доказательств, подтверждающих, что они становятся более зрелыми.^[37]

Эти мифы, возможно, были подкреплены практической литературой о PMO, такой как книга Хилла, которая часто ссылается на четыре или пять типов PMO, намекая на то, что каждый тип является более зрелой версией предыдущего. Однако ограничение этой литературы для практиков часто не основано на доказательствах. Хоббс и Обри указывают, что в этих наблюдениях отсутствует научный процесс. Поскольку это вопросы, которые получают некоторое внимание со стороны сообщества практиков, хотя и без научной строгости, они могут извлечь выгоду из будущих исследований.^[38]

PMO как практика

Как правило, существует множество мнений и руководств, предлагающих решения для практик, которые, по мнению некоторых, должны выполнять ОУП. 5-е издание Руководства PMBoK включает почти полторы страницы, посвященных PMO. Перечислены три типа структур PMO; быть поддерживающим, контролирующим и директивным. Исследование PMO показывает много типологий PMO. Было сказано, что может быть невозможно классифицировать все PMO, поскольку они обширны. Сокращение типологий PMO до трех исключает огромное разнообразие PMO. Кроме того, в Институте управления проектами кратко описаны шесть функций, которые меньше, чем 27 определенных функций. Тем не менее, стоит отметить, что некоторые из этих функций, а именно коучинг и наставничество со стороны PMO, как было установлено, не коррелируют с повышением эффективности проекта. Кроме того, функция выявления и разработки «наилучшей практики» также может оказаться бесплодной, поскольку в настоящее время недостаточно исследований для определения «наилучшей практики». С таким большим количеством противоречий в концепции PMO, содержащихся в Руководстве PMBoK и недавней доступной литературе PMO, возникает вопрос, откуда сообщество практиков и Институт управления проектами получают свои идеи о том, что должен делать PMO и что определяет его лучшие практики?^[39]