Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Особенности управления персоналом в сфере услуг основные принципы и характерные черты).pdf

Проведем факторный анализ среднегодовой выработки:

∆ГВппп = 912.6 – 1 023.6 = -111 тыс руб

Используем метод абсолютных разниц:

∆ГВуд = (0.66 – 0.67) * 220 * 7.8 * 0.6 = -10.3 тыс руб – влияние изменения структуры численности персонала

∆ГВд = 0.66 * (250 - 220) * 7.8 * 0.6 = +92.7 тыс руб – влияние количества рабочих дней

∆ГВп = 0.66 * 250 * (8 – 7.8) * 0.6 = +19.8 тыс руб – влияние количества рабочих часов

∆ГВчв = 0.66 * 250 * 8 * (0.46 – 0.6) = -213.2 тыс руб – влияние уровня среднечасовой выработки.

Итак, расчеты показывают, что за анализируемый период произошло увеличение годовой выработки на 111 тыс руб., при этом на данное изменение оказали влияние следующие факторы:

- ухудшение структуры персонала на 1% привело к сокращению уровня годовой выработки на 10.3 тыс руб, что является фактором, оказавшим минимальное влияние на изменение годовой выработки;

- рост количества рабочих дней на 30 обеспечил прирост годовой выработки на 92.7 тыс руб.;

- также минимальное положительное влияние оказало увеличение продолжительности рабочей смены на 0.2 часа, влияние фактора составило 19.8 тыс руб.;

- основным фактором, оказавшим негативное влияние на прирост годовой выработки, явилось ухудшение часовой выработки на 0.14 тыс руб., что создало условия для роста годовой производительности труда на 213.2 тыс руб.

Проведем факторный анализ использования фонда рабочего времени.

В предыдущем году фонд рабочего времени ФРВ составил:

ФРВпред = 65 * 220 * 7.8 = 111 540 часов

ФРВотч = 79 * 250 * 8 = 158 000 часов

∆ФРВ = 158 000 – 111 540 = +46 460 часов

Дадим оценку влияния факторов:

∆ФРВчр = (79 – 65) * 220 * 7.8 = +24 024 часов – влияние количества страховых агентов

∆ФРВд = 79 * (250 - 220) * 7.8 = +18 486 часов – влияние количества рабочих дней

∆ФРВп = 79 * 250 * (8 – 7.8) = +3 950 часов – влияние увеличения продолжительности рабочей смены на 0.2 часа.

Рассчитаем баланс влияния факторов:

∆ФРВ = 24 024 + 18 468 + 3 950 = +46 460 часов

Расчеты показывают, что фонд рабочего времени вырос на 46 460 часов, что положительно влияет на объем предоставленных услуг и на финансовые показатели деятельности компании. В то же время влияние факторов имеет следующие значения:

- так как численность страховых агентов существенно выросла, влияние фактора численности оказалось максимальной величиной;

- также существенным фактором, приведшим к росту фонда рабочего времени, явилось увеличение количества рабочих дней на 30, что расширило фонд на 18 468 часов;

- за счет улучшения трудовой дисциплины и продолжительности рабочей смены на 0.2 часа фонд рабочего времени вырос на 3 950 часов.

---

Таблица 2.4. - Анализ темпов роста производительности труда и средней заработной платы

Показатели	2018 год	2019 год	Отклонение, (+,-)	Темп роста, %
1. Объем услуг, тыс. руб.	66 535	72 099	+5 564	108.36
2. Численность ППП, чел. в том числе страховых агентов	97	119	+22	122.7
3. Фонд заработной платы ППП, тыс. руб. в том числе агентов	17 460 10 920	28 560 17 064	+11 100 +6 144	163.5 156.2
4. Выработка 1 работника, тыс руб.	685.9	605.9	-80	88.3
5. Выработка 1 агента, тыс руб.	1 023.6	912.6	-111	89.2
6. Средняя заработная плата 1 работника, тыс руб.	180	240	+60	133.3
7. Средняя заработная плата 1 агента, тыс руб.	168	216	+48	128.6
8. Средства фонда зарплаты на 1 рубль объема услуг, коп. (п.3:п.1х100)	26	39	+13	150
9. Коэффициент опережения на 1 работающего ППП (п.4:п.6)	Х	Х	Х	0.66
10. Коэффициент опережения на 1 страхового агента (п.5:п.7)	Х	Х	Х	0.69

Показатели, представленные в таблице 2.4, характеризуют неэффективную кадровую политику, так как темпы роста производительности труда как всего персонала, так и страховых агентов, ниже уровня заработной платы. В то же время необходимо отметить, что уровень заработной платы растет динамично, в то время как выработка сократилась, что приводит к существенному перерасходу затрат на оплату труда и связанных с ними социальных отчислений.

2.2 Анализ структуры персонала компании ООО «Деметра»

Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Проведем анализ состава и структуры персонала компании ООО «Деметра» по категориям (таблица 2.5).

Таблица 2.5. - Анализ состава и структуры персонала компании ООО «Деметра» по категориям за 2017 – 2019 годы

Категория персонала	2017	2018	2019
	%	%	%
Среднесписочная численность работников в том числе:	100	100	100
Руководители	7,4	7,7	8
Специалисты	11,6	12,1	12,5
Страховые агенты	76,8	78	77,3
Младший обслуживающий персонал	4,2	2,2	2,3

---

Данные таблицы 2.5 показывают, на протяжении 2017 – 2019 годов наибольшую долю в структуре персонала компании ООО «Деметра» занимали страховые агенты. Так, в 2017 году их удельный вес в структуре персонала занимал 76,8%, а в 2018 – 2019 гг. 78% и 77,28% соответственно. На протяжении 2017 – 2019 гг. наименьшую долю в кадровом составе компании занимает МОП 2,4% и 2,3% соответственно.

Проведем оценку персонала компании ООО «Деметра» по категориям (таблица 2.6).

Таблица 2.6. - Динамика количества персонала компании ООО «Деметра» по полу за 2017 – 2019 годы, человек

Категория персонала	2017	2018	2019	Абсолютное изменение		Темп роста %
				2017-2018 годы	2018-2019 годы	2017-2018 годы	2018-2019 годы
Мужчины	60	64	88	+4	+24	106,7	137,5
Женщины	35	33	31	-2	-2	94,3	93,9
Всего	95	97	119	+2	+22	102,1	122,7

Как видно с таблицы 2.6, на протяжении 2017 – 2019 гг. численность мужчин в компании увеличивается. Так, если в 2017 году в ООО «Деметра» работало 60 мужчин, то в 2019 году уже 88. В 2017 году в компании работало 35 женщин, что на 4 человека меньше чем в 2019 году.

Наибольшую часть в структуре персонала компании ООО «Деметра» занимают мужчины. Так, в 2019 году женщины занимают 36,8% в структуре персонала, а мужчины составили 63,2%.

Оценим персонал предприятия по возрастным группам (таблица 2.7).

Таблица 2.7. - Динамика количества персонала компании ООО «Деметра» по возрасту за 2017 – 2019 годы

Возраст	2017	2018	2019	Абсолютное изменение		Темп роста %
				2017-2018 годы	2018-2019 годы	2017-2018 годы	2018-2019 годы
20-35	18	17	18	-1	+1	94,4	105,9
35-45	56	58	81	+2	+23	103,6	139,7
45 лет и старше	21	22	20	+1	-2	104,8	90,9
Всего	95	97	119	+2	+22	102,1	122,7

---

На протяжении 2017 – 2019 годов в компании ООО «Деметра» численность работников в группе от 20 до 35 лет уменьшилась, если в 2017 году их количество составляло 18 человек, то в 2019 году численность данной возрастной группы осталась неизменной. В 2019 году в возрастной группе 35 – 45 лет был 81 человек, что на 25 человек меньше чем в 2017 году. Небольшое количество людей – 20 человек, которое работает на предприятии, относится к категории от 45 лет.

В структуре персонала компании ООО «Деметра» наибольший удельный вес занимают работники возрастной группы от 35 до 45 лет – 68%, а наименьшую долю составляют люди в возрасте от 20 до 35 лет (15%).

2.3 Основные направления повышения эффективности управления персоналом компании ООО «Деметра»

Основная форма оценки персонала - периодическая итоговая аттестация, метод аттестации - описательные характеристики (оценка представляется в текстовой форме).

Периодичность проведения аттестации - один раз в пять лет.

Последняя аттестация персонала проводилась в декабре 2015 г., следующая запланирована на ноябрь 2020 года.

В Положении о проведении аттестации речь идет о периодичности один раз в три года. Таким образом, фактически порядке проведения аттестации соответствует требованиям Положения.

Для анализа результатов аттестации используем таблицу 2.8.

Таблица 2.8. - Обобщающие результаты аттестации работников компании

Показатель	Всего	из них:
		Руководители		Профессионалы	Специалисты	Технические служащие
		Заместители генерального директора	Руководители отделов
Аттестуемые работники	18	1	1	4	5	7
Создано аттестационных комиссий	2	1		1
Результаты проведенной аттестации работников:	18
- соответствует занимаемой должности	15	1	1	3	4	6
- в том числе: рекомендовано в резерв на высшую должность	4	-	-	2	2	-
- соответствует занимаемой должности при условии повторной аттестации через год	3	-	-	1	2	-

---

Как показывают данные, приведенные в таблице 2.8, в компании сложилась положительная тенденция, выраженная тем, что:

- большая часть персонала соответствующей должности (85,3% численности);

- резерв развития персонала увеличился на 8 человек (23,5% численности);

- только 5 человек отвечают должности при определенных условиях - необходимо проверить уровень их мастерства через год (14,7%).

Структурный анализ результатов аттестации показывает, что на предприятии все технические служащие отвечают требованиям должности, оказывает влияние на качество поставок и обслуживания производственных процессов (6 из 6 человек).

Из специалистов и профессионалов (7 человек) 4 соответствуют требованиям, а 3 человека подлежат проверку через год так как это - новые рабочие. Положительным фактором является то, что 4 человека направлены в резерв с целью повышения должности.

Из 2 человек руководящего состава 2 соответствуют требованиям, это свидетельствует об эффективности руководства фирмой. Однако анализ бланков аттестации показал следующее: при проведении аттестации дается субъективная оценка членов комиссии. Каждый произносит свое заключение открытым голосованием, не является продуктивным средством.

С целью улучшения программы проверочных испытаний отделу кадров можно предложить внедрение системы баллов, состоящей из двух этапов:

- проведение психологического тестирования кандидатов на вакантные должности;

- определение баллов профессиональной пригодности, включающей в себя количественную оценку навыков;

- расчет степени соответствия кандидата с учетом весов важности.

Теперь рассмотрим примерное содержание показателей, характеризующих количественные параметры выполнения обязанностей кандидатом (таблица 2.9).

Дадим балльную оценку количественным параметрам работоспособности кандидата.

Таблица 2.9. – Количественная оценка параметров работоспособности кандидата на должность

Балльная методика параметров работоспособности кандидата на должность
Данные для оценки
Наименование показателя	2018 год	2019 год
Прибыль от выполнения обязанностей, тыс.руб.	993.8	981
Оплата труда специалиста, тыс.руб.	92.58	97.63
Стоимость ОПФ, использующихся специалистом, тыс.руб.	73.52	77.13
Производительность труда, тыс.руб.	294	307.7
Оказание услуг на высшем уровне, тыс.руб.	294	297.5
Качество услуг, выполненных работником, %	100	96.7
Фактическое число ассортиментных групп услуг, выпускаемых работником	12	9
Базовое число ассортиментных групп в отрасли	15	17
Потери рабочего времени, чел.-дней	5	3.65
Среднее количество в смены обслуженных клиентов	5	4.4
Количество бракованных услуг за год, штук	29	25
Уровень трудовой дисциплины, балл	10	9
Соотношение темпов роста ПТ и ОТ, %	100	315
Внедрение инноваций, сумма от эффекта, тыс.руб.	230	250

---