Файл: Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности (на примере конкретной организации ОАО «Доломит»).pdf

В общем виде система управления конкурентными преимуществами по целям включает пять последовательных этапов: формулирование целей, обоснование целей и выбор конкурентной стратегии, реализация стратегии, формирование и мобилизация ресурсов, контроль результатов, что представлено в Приложении 1^[19].

Рассмотрим общий принцип действия системы управления конкурентными преимуществами предприятия. Так, например, если в качестве стратегической цели развития предприятия определено достижение устойчивого роста прибыли, то эта цель может быть условно разделена на составляющие – оперативные цели по следующим направлениям: увеличение объема продаж, повышение продажной цены, снижение непроизводственных капитальных затрат, снижение издержек производства продукции. В свою очередь, обеспечение снижения непроизводственных капитальных затрат возможно только на корпоративном уровне, а снижение издержек производства продукции возможно на любом стратегическом уровне предприятия. Предполагается, что общее снижение издержек производства (общая цель) потребует достижения ряда подцелей: уменьшения транспортных расходов, снижения затрат на материалы, сокращения брака, повышения производительности труда и др. Достижение данных подцелей будет осуществляться путем реализации определенных стратегий на соответствующих уровнях компании, при этом методы достижения этих подцелей будут различны. На эффективность процесса мобилизации и распределения ресурсов оказывают влияние следующие факторы:

• качество и реалистичность составления корпоративного бюджета;
• уровень экономического потенциала предприятия;
• доступность и количество внешних источников привлечения ресурсов.

Все компании, даже крупнейшие, обладают дефицитом ресурсов. Поэтому направлять ресурсы на стратегически неважные виды деятельности - не лучшее их использование. Например, если деятельность не имеет для компании большого стратегического значения, её следует передать, даже если компания очень опытна в этом виде деятельности. Однако, если со стратегической точки зрения, деятельность четко попадает в область наиболее важных, и компания осуществляет её достаточно хорошо, этот вид деятельности следует развивать и выполнять внутри компании. Если деятельность для компании очень важна, а компания выполняет её всего лишь удовлетворительно, следует инвестировать ресурсы в повышение качества работы, касающейся этой деятельности. Вместе с тем, если качество работы компании в стратегически важном виде деятельности, в лучшем случае, посредственно, то нужен союз с одним из конкурентов и объединение ресурсов, чтобы дать компании возможность обучиться необходимым навыкам, которые улучшат качество её работы. Варианты возможных действий представлены на рисунке 1.6.

Рисунок 1.6. Матрица создания/объединения/выделения^[20]

Практическая ценность данной схемы зависти от того, насколько точно можно измерить стратегическую важность деятельности. На наш взгляд, ключом для оценки любой деятельности должна стать её важность для получения или усиления конкурентного преимущества.

Окончательным этапом системы управления конкурентными преимуществами предприятия является этап контроля. При проведении данного этапа высшее руководство предприятия может столкнуться с тремя ситуациями: реальное состояние лучше желаемого, реальное состояние соответствует желаемому и, наконец, реальное состояние хуже желаемого. В случае если реальное состояние соответствует или лучше желаемого, руководство предприятия может увеличить желаемое значение параметра контроля, но только при условии, что это не будет противоречить стратегическим целям предприятия. Вместе с тем, когда реальное состояние параметра контроля ниже его желаемого состояния, необходимо выявить причину этого отклонения и провести корректировку. Эта корректировка может касаться как средств достижения целей, так и самих целей. Принятие решения о дальнейших действиях предприятия, направленных на достижение поставленных целей, проводится по следующей схеме. Прежде всего, проводится пересмотр параметров контроля. Для этого уясняется, насколько выбранные параметры контроля и определенное для них желаемое состояние соответствует установленным целям предприятия и выбранным конкурентным стратегиям. Если обнаруживается противоречие, то происходит корректировка параметров контроля, если нет, то начинается пересмотр целей. Для этого руководство сопоставляет выбранные цели с текущим состоянием внешней среды, в которой приходится функционировать предприятию. Может случиться так, что изменение условий делает невозможным достижение поставленных целей. В таком случае, они должны быть скорректированы, однако если состояние внешней среды позволяет предприятию и далее двигаться к поставленным целям, то следует процесс принятия решения перевести на уровень стратегии предприятия.

Пересмотр стратегий предполагает уяснение того, не привели ли изменения во внешней среде к тому, что реализация выбранных конкурентных стратегий в дальнейшем становится затруднительной, либо какая-то из них уже не может привести предприятие к поставленным целям. Если это так, то следует провести пересмотр стратегий на каждом стратегическом уровне, если нет, то причины не достижения или упущения конкурентных преимуществ, и как следствие, неудовлетворительной работы предприятия необходимо искать либо в несовершенной организационной структуре, либо в функциональных системах обеспечения деятельности предприятия.

Проведение стратегического контроля имеет очень большое значение для предприятия, однако неправильно организованная работа по контролю может создавать трудности и даже привести к драматическим последствиям, так как в условиях высокой динамичности внешней среды увеличивается риск банкротства предприятия

Глава 2. Анализ деятельности ОАО «Доломит»

2.1 Краткая характеристика деятельности ОАО «Доломит»

ОАО «Доломит» ‒ одна из ведущих организаций в сфере производства строительных материалов.

Юридический адрес: Россия, 399854, Липецкая область, г. Данков, ул. Свердлова,1. Форма собственности: частная.

ОАО «Доломит», в соответствии с Уставом Общества и Общегосударственным классификатором видов экономической деятельности, осуществляет следующие виды деятельности:

1. 14120 добыча известняка, гипса и мела;
2. 14210 разработка гравийных и песчаных карьеров;
3. 20101 распиловка и строгание древесины;
4. 20512производство прочих деревянных изделий;
5. 24110 производство сжатого воздуха;
6. 31109 монтаж, наладка, ремонт и техническое обслуживание электродвигателей, генераторов и трансформаторов;
7. 40301 производство пара и горячей воды;
8. 45113 взрывные работы;
9. 50200 техническое обслуживание и ремонт автомобилей;
10. 60240 деятельность автомобильного грузового транспорта;
11. 63120 хранение и складирование;
12. 74300 технические испытания и исследования и др.

Основную производственную базу составляют 11 независимых технологических линий, проектной мощностью до 440 тыс. тонн в год каждая. Технологический процесс переработки доломита заключается в первичном и вторичном дроблении, совмещенной сушке и помоле (до фракции 0-1 мм) в мельницах самоизмельчения «Аэрофол», улавливании готового продукта в циклонах и электрофильтрах.

В организации имеется 9 цехов: цех №2 по производству щебня и отгрузке готовой продукции; ремонтно-строительный цех №3; цеха №5 и №7 по переработке доломита для производства доломитовых удобрений; цех №6, занимающийся добычей доломита; цех №9, занимающийся вскрышей грунта; паросиловой цех №11 и электросиловой цех №13; ремонтно-механический цех №14.

В ОАО «Доломит» имеется своя автобаза, маркшейдерский отдел для проведения взрывных работ, а так же имеются участки по ремонту машин и грузоподъемных механизмов (УРГМ), участок по ремонту горного оборудования (УРГО), участок по ремонту технологического и горного оборудования (УРТГО).

Организация реализует свою продукцию, как на внутренний рынок, так и на внешний. Основными потребителями продукции ОАО «Доломит» являются партнеры из Беларуси, Украины и Литвы. В Российской Федерации: ООО «Ресурс Сервис», ООО «Стройресурс-АИФ», ООО «Урал-Трейд», ООО «М1 Логистика». В Украине: ООО «Укрпромсервис». В Литве: ЗАО «Р.Балтик».

Основными конкурентами являются: ОАО «Доломит» (Липецкая область), ОАО «Комбинат Магнетиз», ОАО «Чусовский металлургический завод», ОАО «Магнитогорский цементно-огнеупорный завод», ОАО «Докучаевскийфлюсо-доломитный комбинат», ОАО «Горловский доломитный завод».

По данным организации проведем анализ динамики основных технико-экономических показателей деятельности ОАО «Доломит» в 2016-2017 гг. в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Анализ динамики основных технико-экономических показателей деятельности ОАО «Доломит» в 2016-2017 гг.

Из таблицы 2.1 следует, что в 2017 г. по сравнению с 2016 г. объем произведенной продукции в фактических ценах увеличился на 11,45%, что в абсолютном выражении составило 44521 млн. руб. При этом, затраты на производство продукции увеличились на 103287 млн. руб. или на 28,14%.Таким образом, темп роста объема производственной продукции в фактических отпускных ценах без налогов в 2017 году отстает от темпа роста себестоимости произведенной продукции на 16,69 п. п.

Выручка от реализации продукции за исследуемый период увеличилась на 7,26% или 29414 млн. руб.

Себестоимость реализованной продукции за исследуемый период увеличилась на 23,89%, что в абсолютном выражении составило 88374 млн. руб.

Опережающий темп роста себестоимости произведенной продукции над объемом производства привел к росту затрат на рубль произведенной продукции на 0,141 руб., что в относительном выражении 14,94%.

Темп роста себестоимости реализованной продукции также был выше темпа роста выручки от реализации продукции, что привело к росту затрат на рубль реализованной продукции на 15,44% или на 0,141 рубль. Рост затрат на рубль реализованной продукции, в свою очередь, привел к получению организацией в 2017 г. убытка от реализации, продукции, работ, услуг в размере 23588 млн. руб. вместо прибыли от реализации продукции, работ, услуг (35372 млн. руб.) полученной в 2016 г.

Отрицательные результаты, полученные от прочей текущей, финансовой и инвестиционной деятельности, привели в 2017 г. к тому, что убыток налогообложения составил 35215 млн. руб., так как организаций были уплачены прочие платежи из прибыли, чистый убыток в 2017 г. составил 35226 млн. руб. Таким образом, получение убытка до налогообложения и чистого убытка в 2017 г. свидетельствует о снижении эффективности деятельности ОАО «Доломит» в исследуемом периоде.

Получение убытка от реализации продукции привело к формированию показателей убыточности реализованной продукции на уровне 5,15% продаж – 5,43%.

Фонд заработной платы работников организации снизился на 7,43%, или на 4484,4 млн. руб., что было вызвано сокращением среднемесячной заработной платы работников организации на 391,4 тыс. руб. или на 7,57%. Что касается среднесписочной численности работников, то наблюдается незначительное ее увеличение. Так, в 2017 г. среднесписочная численность возросла на 1 чел. или на 0,10% до 968 чел.

В результате увеличения роста объема выпущенной продукции в стоимостном выражении произошел рост производительности труда на 11,13%, что в абсолютном выражении составило 45,58 млн. руб./чел.