Файл: Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности (на примере конкретной организации ОАО «Доломит»).pdf

Конкурентное преимущество продукта или компании в целом не может поддерживаться без регулярного совершенствования всех вариантов детерминант «ромба»^[9]. Основываясь на этом, компания фирма должна постоянно поддерживать на максимально высоком уровне свой стратегический потенциал и его различные факторы (человеческие ресурсы, НИОКР, технологии, инвестиции в основные фонды, маркетинговые исследования и коммуникации) – все это даст возможность достигнуть максимального конкурентного статуса, который обеспечит длительное процветание компании.

Таким образом, конкурентное преимущество представляет собой некую систему ценностей, которые позволяют более легко продать продукт, благодаря которым в компании поступает прибыль, и которые позволяют выделить один продукт на фоне остальных продуктов компаний-конкурентов. Наиболее ярко теорию конкурентных преимуществ ответил М. Портер. Он говорил об относительности преимуществ, а также о том, что достигнуть конкурентных преимуществ можно за счет двух факторов: снижение издержек или дифференциации продукта для более узких целевых сегментов.

1.2 Влияние факторов на конкурентные преимущества предприятия в условиях нестабильной экономики

Уровень конкурентоспособности компании определяет его конкурентную позицию на рынке в конкретном периоде, а она, в свою очередь, позволяет формировать позиции в долгосрочном периоде как возможный конкурентный потенциал^[10]. Интегрированная оценка конкурентного потенциала компании связана с перспективным анализом, который основан на прогнозе динамики развития рынка и продаж компании (см. рис. 1.4).

В современных условиях формирование конкурентоспособности компании тесно взаимосвязано со списком его действий по внедрению инновационных технологий. Многие экономисты утверждают, что ключевым фактором влияния инноваций на конкурентоспособность компании является повышение длительности удержания ее всех конкурентных преимуществ.

Степень устойчивости определенного конкурентного преимущества предопределена источниками данного преимущества и всеми возможностями их постоянного целенаправленного совершенствования и расширения^[11].

Рисунок 1.5. Схема формирования конкурентного потенциала компании

Источник^[12]

По степени устойчивости конкурентных преимуществ предприятия (КПП) можно выделить три вида конкурентных преимуществ^[13]:

1. КП с низкой степенью устойчивости. Данный вид КП является самым легко доступным для конкурентов. Примером служат конкурентное преимущество в цене на рабочую силу или сырье, эффект масштаба от применения различных технологий или оборудования и прочее;
2. КП со средней степенью устойчивости. К такому виду следует относить сохраняемые более долгое время конкурентные преимущества. Примером служат запатентованная технология, разделение на основе уникальности продукции, репутация или бренд компании, налаженные сбытовые каналы для продукта. Для достижения таких преимуществ компании необходимы максимально интенсивные капиталовложения в производственные мощности, обязательное проведение НИОКР и маркетинговые исследования;
3. КП с высокой степенью устойчивости. Данный вид КП предполагает сочетание больших капиталовложений в инновационные проекты с максимально высоким качеством их реализации.

Для получения доступа к инновациям в рыночной экономике их необходимо приобрести на рынке. Данный выбор предполагает догоняющее развитие компании, поскольку в коммерческий оборот поступают не самые передовые инновации. Покупатель какой-либо новой технологии получает ряд конкурентных преимуществ, например: он не тратит деньги на разработки, избегает риска, связанного с внедрением НИОКР, а также сокращает время на процесс внедрения данной новинки в производство.

Максимальные конкурентные преимущества получают компании, которые выбирают путь по финансированию собственных внутрифирменных разработок или устанавливают контроль над разработками вне компании, то есть договоры с НИИ или университетами, возможно финансирование «венчурных фирм» и прочее (см. табл. 1.1).

Таблица 1.1

Факторы краткосрочного и долгосрочного конкурентного преимущества

Источник: составлено автором по материалам^[14]

.

Стоит отметить, что формирование конкурентного преимущества сейчас, во многих зарубежных компаниях происходит в условиях внутренней или, чаще, внешней нестабильности. В условиях быстрого реагирования на определенную кризисную ситуацию возможности для формирования долгосрочных стратегических альтернатив отсутствуют, по этой причине стоит классифицировать стратегические и тактические факторы, которые позволяют повышать конкурентоспособность компании в нестабильной конкурентной среде (см. табл. 1.2).

Таблица 1.2.

Классификация основных факторов, формирующих конкурентную позицию производственного предприятия на рынке

Среди факторов конкурентного преимущества непосредственного окружения (то есть мезосреды) ключевое значение имеют не только факторы позиционности данной компании на рынке, но и факторы, которые влияют на изменение внешней конкурентной среды компании. Рассматриваемые факторы определяют все возможности для развития компании, а также являются весомыми в силу колоссальной зависимости реализации стратегии роста на рынке от факторов, которые определяют деятельность ближнего окружения компании^[15].

Факторами микросреды (или внутренними факторами компании), которые определяют ее конкурентоспособность, в первую очередь являются следующие: имеющееся оборудование и технология, контролируемое качество сырья и продукции, наличие определенных финансов и квалифицированного персонала, перечень предлагаемых сервисных услуг, сформированная система каналов продвижения продукции, дистрибуция.

1.3 Системы управления конкурентными преимуществами предприятия

Изменение ключевых условий производственной деятельности промышленных компаний, а также необходимость своевременного приспособления и максимально возможного гибкого реагирования всей деятельности компании на изменчивые требования рынка, потребителей, конкурентов, необходимость изменения рыночного поведения компании – все это предполагает совершенствование всей системы управления компанией. Для принятия таких управленческих решений, которые позволят сформировать и усилить КП, обеспечить конкурентоспособности компании необходимы такие системы управления, которые могут учитывать изменчивость внешней среды, а также создадут возможности своевременно и правильно приспосабливаться к её изменениям в условиях повышения конкуренции, таким образом, появляется объективная необходимость управления конкурентными преимуществами компании^[16].

Проблема управления КП компании состоит из множества задач, каждая из которых может проявляться как на корпоративном, так и на операционном уровнях. Многоаспектность каждой из задач, а также их взаимное влияние друг на друга требуют объединения всех задач в единую систему управления КП компании.

На сегодняшний день в современной науке не существует единого определение для понятия «система». Большинство авторов предлагают определения «системы» через понятия «элемент», «отношение», «целое» и прочее. В целом, стоит отметить, что подсистема предполагает наличие системно-образующего фактора, что позволит сказать о ее наличии или отсутствии.

По мнению исследователя, целесообразность создания системы управления кп промышленной компании в условиях постоянного усиления конкуренции предопределяется постоянным изменением условий производства; нестабильностью спроса; необходимостью увязки текущих и стратегических задач с потенциальными возможностями рынка и самого предприятия; многофакторностью и многоуровневостью категорий КП и конкурентоспособности компании; многоаспектностью целей и задач в управлении конкурентными преимуществами предприятия; необходимостью постоянной адаптации к факторам внешней среды.

Вместе с тем, система управления конкурентными преимуществами объективно будет являться составной частью общей системы управления предприятием, поэтому она должна отражать характерные функции управления: планирование, координацию, мотивацию, контроль. Как известно, каждая из основных функций включает в себя присущие только ей процессы, методы, инструменты управления, поэтому управление конкурентными преимуществами целесообразно рассматривать как процесс управления.

С учетом вышеизложенного, под системой управления конкурентными преимуществами предприятия понимается процесс управления принятием и реализацией стратегических решений, направленных на усиление и удержание конкурентных преимуществ с целью обеспечения его конкурентоспобности в долгосрочной перспективе^[17].

Концептуально управление конкурентными преимуществами предприятия отражает более эффективный, относительно конкурентов, уровень управления, обеспечивающий усиление и удержание конкурентных преимуществ предприятия.

В связи с этим для обеспечения эффективного управления предприятием предлагается управление по целям на различных стратегических уровнях:

1. корпоративный уровень:

• достижение устойчивого роста прибыли в размерах, достаточных для обеспечения устойчивого развития, наращивания экономического потенциала предприятия;
• завоевание (удержание) определенной доли рынка;
• создание положительного имиджа предприятия и узнаваемости бренда;

2. уровень бизнеса:

• обеспечение выпуска конкурентоспособной продукции;
• создание новых видов продукции;

3. операционный уровень:

• достижение высокого качества продукции;
• снижение себестоимости выпускаемой продукции.

Управление по целям даёт возможность делегировать некоторую долю ответственности с высшего на нижние уровни. Такая децентрализация улучшает качество принимаемых решений, повышает ответственность и креативность исполнителей, освобождает руководителей от необходимости сосредоточиваться на решение второстепенных вопросов и позволяет уделять основное внимание проблемам стратегического характера. Кроме того, это позволяет объединить в одну систему процедуру достижения общих конечных результатов предприятия в увязке с целями его бизнес - направлений и структурных подразделений^[18].

При таком подходе из всех функций управления главное внимание должно уделяться двум – планированию и контролю. В задачи планирования входят: формулирование целей для различных стратегических уровней компании, мобилизация и распределение ресурсов по исполнителям, участвующим в их реализации. Контроль охватывает такие направления, как установление критериев оценки достигнутых результатов и разработка корректирующих мероприятий в случаях, когда фактические результаты расходятся с плановыми.