Файл: Функции менеджмента (Историческое развитие «менеджмента»).pdf

«Оперативные планы реализуются через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются по каждому отдельному подразделению, а затем собираются в единый бюджет или финансовый план фирмы. Бюджет представляет собой выражение оперативного плана в денежных единицах»^[36]. Он охватывает все стороны деятельности фирмы и служит средством координационной работы всех звеньев фирмы. При его составлении, прежде всего, учитываются показатели, разработанные в перспективных и среднесрочных планах. Через бюджет осуществляется взаимоувязка между перспективными, текущими и др. видами планирования. «Составлением бюджета занимаются различные службы, редактируют их администраторы, утверждает руководитель»^[37].

Таким образом, можно сказать, что планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или др. структурного подразделения.

2.3 Функция организация

Организация. «Организация производства представляет собой совокупность методов, приемов, обеспечивающих наиболее целесообразное использование предметов и средств труда в процессе трудовой деятельности с целью выполнения установленных для предприятия плановых заданий»^[38].

В этом значении организация управления обеспечивает создание наиболее благоприятных условий для достижения целей (решение конкретных задач, установленных в период времени при минимальных затратах производственных ресурсов).

Только при соответствующей организации производства продукции становятся возможными эффективное взаимодействие людей в процессе совместного труда, целенаправленность и четкая согласованность всех элементов системы.

Функция организации реализуется двумя путями через:

1. административно-организационное управление
2. оперативное управление.

«Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления»^[39].

«Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке»^[40]. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

«Организация предполагает решение, по меньшей мере, двух тем, изложенных ниже.

1. делегирование полномочий (права принимать решения и использовать ресурсы) конкретным работникам. Психологи утверждают, что в оптимальном случае у любого руководителя должно быть не более семи подчиненных.
2. приспособление организационной структуры к задачам, которые должна решать организация»^[41]. «Чтобы достигнуть этого, необходимо выполнять следующие условия:

• каждый работник должен иметь только одного начальника;
• все подразделения должны действовать в интересах предприятия, то есть содействовать достижению стоящих перед ним целей;
• подразделение или управляющий орган должны создаваться для выполнения конкретной функции;
• сочетание свободы и ответственности должно быть оптимальным; кроме того, надо, чтобы количество распоряжений уравновешивало количество решений, принимаемых работником самостоятельно»^[42].

Из вышеизложенного следует, что деятельность организации будет успешной в случае, наличия крепких взаимосвязанных отношений между подразделениями, отдельными работниками, а также установления доверия между подчиненными и вышестоящим руководством в вопросах и решениях касающихся положению дел в компании.

2.4 Функция мотивация

Мотивация. «Мотивация оказывает влияние на коллектив в форме побудительных мотивов к эффективному труду общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер»^[43]. Т. е. определение потребностей персонала, разработка систем вознаграждения за выполняемую работу, использование различных форм оплаты труда, применение стимулов к эффективному взаимодействию субъектов совместной деятельности. Менеджер должен понимать, что ни прекрасно составленные планы, ни совершенная структура организации сами по себе не побуждают людей к работе.

«Различные теории мотивации разделяют на две категории:

• • содержательные;
  • процессуальные»^[44].

Однако, чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

«Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта»^[45].

Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию.

Потребности можно удовлетворить вознаграждениями.

«Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным»^[46]. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

«Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы»^[47]. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.

Согласно теории Маслоу пять основных типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминант определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой.

Полагая, что классификация потребностей, предложенная Маслоу, не полная, МакКлелланд дополнил ее, введя понятие потребностей власти, успеха и принадлежности.

Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. «В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении»^[48]. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

«Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении»^[49]. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях.

Герцберг пришел к заключению, что факторы, действующие в процессе работы, влияют на удовлетворение потребностей. Гигиенические факторы (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника), всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой. «Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов - таких, как ощущение успеха, продвижение по службе, признания со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей»^[50].

Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. «Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения»^[51].

Имеется три основные процессуальные теории мотивации:

1. теория ожиданий;
2. теория справедливости;
3. модель Портера-Лоулера.

«Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели, только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели»^[52]. Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

«В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения»^[53]. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.

«Получившая широкую поддержку модель Портера-Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли»^[54].

Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера-Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

«Функция мотивации призвана обеспечить высококачественное и добросовестное выполнение членами организации своих обязанностей. Это возможно реализовать только под средством стимулирования (поощрения/наказания, морального/материального, социального)»^[55].

Система стимулов представляет собой совокупность вознаграждений, обещанных работнику за выполнение данной работы с определенной эффективностью.

Мотивация человека складывается из системы ожиданий. «Сначала работник ожидает, что предпринятые им усилия приведут к необходимым результатам, затем он надеется на то, что эти результаты повлекут за собой вознаграждение и он будет удовлетворен ценностью этого вознаграждения. Если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и поощрением, а также если он уверен, что достигнутые результаты не будут вознаграждены, то мотивация будет низкой. Ослабление мотивации также происходит, если ценность получаемого вознаграждения для человека незначительна. Однако оценка получаемого вознаграждения может быть неоднозначна»^[56].

Вознаграждение может быть: материальным (является наиболее стимулирующем фактором) осуществляется путем выплаты сотрудникам заработной платы, премий, и т.п.; моральным (грамоты, доска почета, благодарность), социальным (создание менеджерами условий для интересной работы: сплоченного, дружественного, взаимопомощного коллектива). Система наказаний как и вознаграждений в организации тоже сводится к трем составляющим (материальным, моральным, социальным), но в отличии от первого вида стимулирования итогом наказания у работников будет негативные последствия(лишение премии, урезание заработной платы, выговор, доска позора, увольнение).

2.5 Функция контроль

Контроль. Это заключительная функция цикла менеджмента. «Функция контроля и оценки состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с запланированными, наблюдении за происходящими в управляемом объекте процессами, сравнении его параметров с заданной программой функционирования, выявлении отклонений и выполнении корректирующих действий»^[57].

Эта функция реализуется на основе данных оперативного, статистического, бухгалтерского учета, выявления отклонений от установленных показателей работы и анализа причин отклонений.

«Цели контроля:

1. выявление слабых мест и ошибок в процессе производства и управления, своевременное их исправление и недопущение повторения;
2. обеспечение соответствия между намеченными планами и проводимыми мероприятиями»^[58].
3. Объектом контроля являются:
4. средства и предметы труда;
5. – персонал;
6. – производственные и управленческие процессы.