Файл: Критерии отбора персонала ( Понятие, цели и задачи отбора персонала в организации ).pdf

Таким образом, на основании данных таблиц можно сделать следующие выводы о результативности механизма отбора персонала в ООО «Импульс»:

- система отбора персонала занимает важное место в деятельности предприятия, о чем свидетельствует достаточно высокий индекс привлечения;

- снижение времени работы над вакансией говорит о положительной динамике в работе по отбору персонала;

- для предприятия характерен высокий процент сотрудников, успешно прошедших испытательный срок (однако, есть потенциал для его роста);

- для предприятия характерен достаточно высокий показатель принятых предложений о работе.

Основными недостатками существующего механизма отбора на предприятии ООО «Импульс» являются следующие:

- ограниченность использования методов отбора и неиспользование современных методов отбора, таких как тестирование;

- отсутствие заранее разработанных требований к сотруднику в виде модели ключевых компетенций;

- отсутствие строгого обязательного фиксирования результатов в процессе интервью;

- высокая субъективность оценки кандидата в процессе отбора.

Выводы по второй главе:

Таким образом, на основании проведенного в данной главе работы анализ деятельности ООО «Импульс» и системы отбора персонала на исследуемом предприятии можно сделать следующие выводы:

- для компании ООО «Импульс» характерен рост объемов продаж на 3,82%, увеличение прибыли от продаж на 80,05%, за счет небольшого снижения себестоимости и почти двукратный рост чистой прибыли при росте рентабельности продаж и основной деятельности, что позволяет сделать вывод о наличии хороших финансовых результатов у исследуемого предприятия за анализируемый период.

- процесс набора и отбора кадров в ООО «Импульс» включает следующие этапы: разработка должностных инструкций с определением требований к вакантной должности; размещение объявлений в газетах, на сайте компании, в сети Интернет и в самом предприятии; обращение гражданина в организацию по собственной инициативе, предварительное собеседование; получение от гражданина необходимых документов, заполнение кандидатом анкеты; изучение документов для найма и проведение их анализа; структурированное собеседование «один на один» с целью уточнения сведений указанных в документах и определения соответствия кандидата вакантной должности; принятие на работу с испытательным сроком. Анализ отбора персонала в ООО «Импульс» показал, что основными методами отбора персонала в организации являются собеседование и анализ анкетных данных.

- основными недостатками существующего механизма отбора на предприятии ООО «Импульс» являются следующие: ограниченность использования методов отбора и неиспользование современных методов отбора; отсутствие заранее разработанных требований к сотруднику в виде ключевых компетенций; отсутствие строгого обязательного фиксирования результатов в процессе интервью; высокая субъективность оценки кандидата в процессе отбора.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕТОДОВ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА

3.1 Рекомендации по совершенствованию механизма набора и отбора персонала в ООО «Импульс» включают следующие направления – рисунок 4.

Рисунок 4 - Мероприятия по совершенствованию механизма отбора персонала в ООО «Импульс»

Рассмотрим представленные на рисунке 4 мероприятия по совершенствованию механизма отбора персонала в ООО «Импульс» более подробно. При отборе сотрудников в ООО «Импульс» целесообразно использовать модель отбора персонала по компетенциям. Во-первых, рекомендуется разработать перечень ключевых компетенций личных и деловых качеств для каждой должности. Модель компетенций – полный набор характеристик, позволяющий человеку успешно выполнять функции, соответствующие его должности.

Разработку модели компетенций в ООО «Импульс» можно осуществить в три этапа.

Этап 1. На этом этапе (подготовительном) нужно оценить каждого сотрудника. Делают это его коллеги, подчиненные, непосредственный руководитель. Также можно предложить сотруднику дать себе самооценку.

Этап 2. Нужно разработать набор требований к должности. Сделать это можно, побеседовав с ключевыми менеджерами и наиболее успешными сотрудниками. Кроме того, целесообразно проанализировать действующие должностные инструкции.

Этап 3. На заключительном этапе нужно провести собрание всех экспертов, принимавших участие в процессе оценки, обменяться мнениями, обсудить уровень развития компетенций каждого сотрудника. В итоге должна появиться оценочная шкала для каждой выделенной компетенции: от минимально допустимого до желаемого уровня развития.

Для оценки компетенций кандидатов ООО «Импульс» рекомендуется использовать следующую сводную матрицу - таблица 13.

Таблица 13

Рекомендуемая модель компетенций для отбора персонала в ООО «Импульс»

Далее в процессе проведения интервью необходимо давать оценку степени развития каждой из представленных компетенций. Для оценки степени развития корпоративных компетенций может использоваться следующая градация:

Е – компетенция не развита (неудовлетворительный уровень, развитие обязательно, но затруднено). Работник не владеет необходимыми навыками и не старается их применять. Уровень E является неудовлетворительным, поскольку сотрудник не только не проявляет навыки, но и не понимает их важность и не пытается их развивать.

D – компетенция недостаточно развита (нормальный уровень, требуется и возможно развитие). Работник частично проявляет навыки, входящие в состав компетенции. Пытается, стремится проявлять нужные навыки, понимает их необходимость, но у него это не всегда получается. Если специалист соответствует уровню D – это нормально, предполагается, что он должен развиваться.

С – базовый уровень, необходимый и достаточный для специалиста. Он дает представление о том, какое именно поведение и какие именно способности предполагаются данной компетенцией.

В – сильный уровень развития компетенции (требуется только для руководящего звена). Предполагается особо высокий уровень развития навыков. Сотрудник владеет сложными навыками, способен активно влиять на происходящее, проявлять соответствующие навыки в ситуациях повышенной сложности. Этот уровень предусматривает способность человека заранее предвидеть и предотвращать негативные события.

А – лидерский уровень развития компетенции (требуется для высшего менеджмента). Данный уровень развития компетенций необходим только для руководителей, которые по своим должностным обязанностям могут принимать стратегические решения. Достижение руководителем лидерского уровня развития компетенции означает, что он не только сам проявляет необходимые навыки, но и создает возможности для других сотрудников развивать данную компетенцию.

Для оценки профессиональных компетенций также следует использовать 5 балльную оценку от 1 до 5.

Во-вторых, необходимо разработать и добавить в процесс отбора тесты, позволяющие выявить наличие данных ключевых компетенций у кандидата. Для разработки данных тестов целесообразно обратиться в специализированное кадровое агентство. Данные тесты должны выявлять уровень развития каждой из компетенции у кандидата.

Данный подход позволит формализовать оценку кандидатов при проведении интервью и обеспечить четкое соответствие выявляемых качеств кандидата при интервьюировании занимаемой вакантной должности.

Таким образом, внедрение данной модели позволит использовать помимо собеседования, тестирование по компетенциям каждого сотрудника. При этом процесс проведения тестирования более экономически оправдан, так как временные затраты на проведение теста среди 5 кандидатов и их обработку составят в среднем 1,5 часа рабочего времени, а на проведение собеседования с 5 кандидатами из расчета в среднем по 40 минут на человека 3,3 часа. То есть экономия рабочего времени составит 1,8 часа.

Использование сбора информации с предыдущих мест работы обо всех кандидатах. Чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата ООО «Импульс», менеджерам по персоналу должно обратиться за информацией к людям, знающим соискателя по совместной учебе, работе, участию в деятельности общественных организаций и т.д.

Совершенствование процесса интервьюирования кандидатов на вакантные должности ООО «Импульс». Первым направлением совершенствования процесса интервьюирования кандидатов на вакантные должности в ООО «Импульс» должно стать строгое фиксирование всех результатов интервью, то есть в процессе интервью должны по каждому кандидату строго фиксироваться оценки, определяющие степень развития компетенций.

Второе направление, направленное на повышение объективности интервьюирования в ООО «Импульс», включает замену проводимого формата интервью «один на один» на формат «два-один», то есть в качестве интервьюеров будут выступать линейный руководитель (непосредственный начальник) и менеджер по персоналу, которые будут давать оценку степени развития корпоративных и профессиональных компетенций у кандидата, что позволит значительно увеличить объективность оценки при проведении интервью.

В таблице 14 показаны существующая и предлагаемая к внедрению автором работы системы набора и отбора персонала в ООО «Импульс».

Таблица 14

Существующая и предлагаемая системы отбора персонала

Применение предлагаемой системы отбора персонала, по мнению автора, позволит повысить эффективность отбора персонала в исследуемой организации, за счет отбора наиболее подходящих кандидатов, что, в свою очередь, позволит уменьшить уровень текучести кадров, особенно среди новых работников; снизить долю работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу; понизить финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и кадров; уменьшить уровень нарушений трудовой дисциплины и количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков.