Файл: Мотивация и ее теории (Теоретические сведения в области мотивации персонала).pdf

1 Мотивация трудовой деятельности.: учебное пособие, 4-е изд. / В. А. Шаховой, С. А. Шапиро. — М.-Берлин : Директ-Медиа, 2015. — С. 235-236

В начале 2004 года отдел персонала «Альфа-банка» предложил начальникам отделов самостоятельно определять размер зарплат и количество сотрудников. В случае если удастся таким образом сократить расходы, часть сэкономленных денег будет возвращена отделам, и они смогут распоряжаться ими по своему усмотрению. По словам директора по персоналу Альфа-банка Руслана Ильясова реальный эффект от экономии средств был налицо. ¹

В компании «Комус» размер вознаграждений раньше зависел исключительно от полученной прибыли. В связи с постановкой задачи снижения текучести кадров, постоянная часть зарплат стала ставиться в зависимость от стажа и квалификации сотрудников. Переменная часть зарплаты (бонусы и премии) стала зависеть от влияния таких факторов, как повышение лояльности клиентов, рост доли клиентов, совершающих повторные сделки, внедрение новых технологий и т.п. Для каждой цели определен свой коэффициент значимости в зависимости от приоритетов компании. Сейчас компания ориентируется на следующие показатели: достижение плана по объему продаж оценивается в 10% объема заработной платы, привлечение новых клиентов — 30%, увеличение чистой прибыли (на 30%) — 40%, удержание клиентов — 20%. В случае если все цели достигнуты, коэффициент премирования подразделения достигнет 100% к уровню его совокупного фонда заработной платы. ²

1 Мотивация трудовой деятельности.: учебное пособие, 4-е изд. / В. А. Шаховой, С. А. Шапиро. — М.-Берлин : Директ-Медиа, 2015. — С. 236

2 Мотивация трудовой деятельности.: учебное пособие, 4-е изд. / В. А. Шаховой, С. А. Шапиро. — М.-Берлин : Директ-Медиа, 2015. — С. 237

Параграф 2. Вывод по главе 3

Как видно из приведённых примеров, компаниями предпринимаются довольно неплохие тактики, призванные сократить расходы или увеличить доходы, путём стимулирования персонала. Но, несмотря на то что стратегии приносят хороший результат, они не являются идеальными: решение о возможности распоряжения излишками средств отделами (см. пример «Альфа-банк») целесообразно лишь при добросовестности начальства отделов (что не всегда имеет место), а зависимость ставки от стажа (см. пример «Комус») хоть и снизит текучесть кадров, в долгосрочной перспективе может дать негативный эффект, к примеру снизить её (текучесть кадров) чрезмерно.

Очень удачное решение проблемы (необоснованность премий) показано на примере компании «Ренессанс Страхование».

Заключение

Итак, исходя из пройденных этапов работы и их анализа, можно сформулировать вывод о том, что мотивация трудовой деятельности – это сложный вопрос содержащий в себе множество факторов, основными из которых являются необходимость в удовлетворении потребительской функции а также персональных амбиций работника. Эти факторы рассматривают сформированные теории мотивации, из которых, я полагаю, более близкими к реальности являются процессуальные, так как в них полагается, что мотивация сотрудника зависит не только от его потребностей. Исходя из этих двух факторов стимулирование трудовой деятельности подразделяется на материальное и нематериальное, и если материальное стимулирование достаточно вывести на какой-либо стабильный уровень, то нематериальное поощрение труда должно со временем возрастать, в противном случае замотивированность сотрудника начнёт падать.

Существующие модели являются несовершенными, так как мотивируют сотрудника не в полной мере. Система коллективизации (Япония) пренебрегает потребностями работника к самовыражению, а система индивидуализации (США) недооценивает влияние коллектива на работника.

В связи с этим я предлагаю разработать модель мотивации персонала, содержащую в себе как элементы коллективизмы, так и элементы индивидуализма, вероятно за основу стоит взять коллективизм, но сделать его достаточно гибким, дабы у сотрудника существовала возможность удовлетворить свою потребность в самовыражении. Также очень удачным решением будет вывести материальное стимулирование труда на стабильный уровень (с небольшой погрешностью), которого хватало бы на удовлетворение основных потребностей работника, а на нематериальное поощрение труда обратить значительную часть внимания, при этом поощряя только за заслуги, во избежание того, что происходило с компанией «Ренессанс Страхование» до 2004 года (см. глава 3 параграф 1 пример «Ренессанс Страхование»).

Библиография

1. Краткий курс мотивации труда: учебное пособие / С. А. Шапиро, И. М. Кувакова. — Москва; Берлин: ДиректМедиа, 2018. — 95 с.

2. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебное М 851 пособие / А. Н. Байдаков, Л. И. Черникова, Д. С. Кенина и др.; Ставропольский государственный аграрный университет. – Ставрополь, 2017. – 115 с.