Файл: Влияние кадровой стратегии на работу службы персонала (Теоретический анализ изучения кадровой стратегии в работе службы персонала на предприятии).pdf

Также необходимо отметить, что при составлении организационной структуры главным и определяющим ее фактором остается персонал, уровень его образования, развитие корпоративной культуры, способность к изменениям. Аудит или контроль системы управления персоналом должен постоянно присутствовать в работе директора, независимо от плановых отчетных периодов. Так как контроль является отправной точкой в правильном формировании системы управления персоналом и его развития, помогает выявить наиболее проблемные участки и работе с персоналом.

Управляя любым направлением деятельности организации, будь то финансы, производство, коммерция, Директор организационного развития и персонала, так или иначе, управляет персоналом. Поэтому анализ и аудит персонала – важнейшая составляющая эффективной оценки и планирования дальнейших направлений деятельности организации.

Управление организационного развития было изначально создано не для бюрократической работы и прямой направленной работы с персоналом по его развитию. Разного рода отчеты обязательно важны и нужны для детального прослеживания за событиями по движению персонала, по заполняемости, быстрому и правильно организованному закрытию вакансий, но эту работу может выполнять только управленец персоналом в текущем привычном рабочем режиме.

Информирование о наличии вакансий и помощь в подборе руководителей высшего звена можно принять во внимание, потому что нам известно, что на предприятии должен формироваться внутренний резерв кандидатов для повышения в должности, что является одной из составляющих мотивации и развития персонала.

Перечислим основные действия по снижению текучести персонала:

1. Совершенствование отбора персонала (освоение современных методик анализа анкетирования при приеме работу).

2. Проводить 1 раз в 3 месяца диагностику по выявлению причин увольнения путем заполнения специальной анкеты увольняющимся сотрудником и выявлять причины частых увольнений.

3. Применение нематериальных методов мотивации.

4. Адаптация вновь принятых сотрудников.

5. Обучение сотрудников, проведение семинаров и тренингов, как способ повышения эффективности труда работников и их удержания.

6. Карьерный рост — повышение в должности, право распоряжаться более серьезными ресурсами.

7. Социальные бенефиты — забота о семье и здоровье работника — мероприятия, направленные не только на него самого, но и на его семью и детей.

8. Получение работником индивидуального пакета льгот – это:

• стаж работы в компании;
• достижение намеченных компанией результатов;
• выполнение значимого проекта;
• работа в другом регионе, ближе к месту жительства.^[10]

Оценивая приоритет кадрового управленца, следует отметить, следующее. Основной критерий – важность задачи, но не срочность. В противном случае управленец персоналом может не успевать выполнять все поставленные срочные и оперативные задачи, потеряв важные. Потому что срочных задач всегда очень много, а вес каждой из них несоизмеримо меньше веса одной важной задачи. Этот навык – расставлять приоритеты по важности и срочности задач – является одной из основных управленческих компетенций, которыми, должен обладать управленец персоналом. Кроме того, если сделать акцент на выполнение именно срочных задач, забыв про важные, то трудовая деятельность сведется к мелкой оперативной работе, что очень важно не применять в своей важной деятельности - управленцу персоналом.

2.2. Оценка результатов деятельности службы персонала и возможных недостатков в ее работе

Сотрудник службы персонала и менеджер по персоналу обусловлен действиями, которые нужно учитывать:

• предлагать сотрудникам такую работу, которая позволяла бы больше общаться (налаживать коммуникации);
• создавать на рабочих местах дух единой команды;
• проводить с сотрудниками собрания;
• не препятствовать возникновению неформальных групп, если они не наносят организации ущерб;
• создать условия для социальной активности сотрудников вне работы;
• предлагать подчиненным более содержательную работу;
• обеспечивать им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.
• высоко оценивать и поощрять достигнутые результаты.
• привлекать сотрудников к формированию целей и выработке решений.
• делегировать дополнительные права и полномочия.

Фонд заработной платы менеджера отдела персонала состоит из следующих величин: базового оклада и бонусов.

Профиль компетентности менеджера по персоналу определяют через оценку его знаний, требования к которым сформулированы в профессиональных стандартах. На основе требований к должности разрабатываются профессиональные тесты.

Профиль компетентности менеджера по персоналу должен быть системным, простым и гибким и универсальным. Для того, чтобы его можно было применять не только при проведении оценки, но и при найме, формировании кадрового резерва, планировании карьеры сотрудников, обучении, адаптации и оценке персонала.

В зависимости от того, как развиты коммуникативные черты менеджера по персоналу, предъявляются требования к компетенциям.

В таблице 2 приведены основная характеристика распространенного подхода — применения профессиональных тестов и оценки по компетенциям.

Таблица 2

Подход к оценке менеджера по персоналу

Зачастую на предприятиях действует разработанная программа формирования базы данных кандидатов и отбора их на вакантные должности. Существует электронная база данных, которая содержит информацию о вакансиях компании. Процесс отбора персонала состоит из нескольких последовательных этапов и представлен схематично на рисунке 1.

Также на успешных предприятиях действует формально организованная система наставничества – в период прохождения испытательного срока – 3 месяца – сотрудник закрепляется за опытным сотрудником. Как показало исследование, данная система практически не работает.

Рисунок 1 – Схема подбора персонала

Культура высокой эффективности работы поддерживается системой вознаграждения. Кроме того, результаты работы сотрудника будут определять вектор его дальнейшего развития в компании и дальнейшую карьеру.

На предприятиях действует следующая система стимулирования, основанная на принципах:

1. Принцип прозрачности говорит о том, что каждый работник должен знать, за что конкретно ему будет начислена премия, за что он будет ее лишен.

2. Принцип результативности заключается в том, что оплачивать труд и строить систему мотивации нужно с учетом полученного результата.

3. Принцип обратной связи. Разрабатывая систему мотивации, необходимо обеспечивать обратную связь с объектом управления - персоналом. Хорошо зарекомендовал себя метод опроса, который можно провести с помощью анкетирования. Например, составить анкету с вопросами, опросить выборочно несколько сотрудников, соблюдая при этом анонимность, а затем обработать и презентовать результаты. Это помогает выбрать именно то, что больше всего интересует сотрудников с привлечением минимальной суммы финансовых ресурсов.

Аттестации, согласно локальному нормативному акту работодателя – Положению об аттестации (Приложение) – подлежат все специалисты один раз в три года. Деловая оценка строится по следующей схеме, изображенной на рисунке 2.

Рисунок 2 – Деловая оценка персонала

Кроме этого, сотрудники привлекаются к изменениям внутри организации, включая внедрение предлагаемой системы мотивации.

Весьма положителен опыт работы с кадровым резервом предприятия – теми сотрудниками филиалов, которые включаются в него как резерв руководящих кадров для данных филиалов, причем необходимо отметить, что данный процесс в компании имеет название преемственности.

Планирование преемственности на предприятии помогает отразить возможности развития карьеры и замещения вакантных мест на уровне менеджеров среднего звена и топ менеджеров. Планы преемственности охватывают все ключевые должности в компании и включают список потенциальных преемников для них.

При создании планов преемственности используется информация из нескольких источников. Для предприятия важны: предыдущая карьера сотрудника, оценка его потенциала, т.е. оценка того, насколько он сможет быть эффективен в новой роли, эффективности работы за прошлые периоды и другой значимой для развития информации.

Кроме того, кадровая служба на предприятии готовит задание на организационное проектирование:

1. Цели совершенствования системы управления службой персонала: повышение мотивации сотрудников, развитие корпоративной культуры и должного служебного поведения.
2. Перечень проектных решений:

- положения о развитии корпоративной культуры посредством проведения тренингов были рассмотрены в предыдущем разделе,

- мотивация сотрудников на современном этапе одно из самых актуальных направлений, трудно реализуемых в системе государственной службы,

- реализация развития мотивации должна происходить через принятие этического кодекса,

- повышение культуры управления персоналом через развитие информационных технологий управления.

Факторы:

- ужесточение контроля,

- использование научных методов управления персоналом,

- развитие корпоративной культуры и социальной ответственности сотрудников.

Источники:

- за счет бюджетирования необходимо выделение конкретных сумм денежных средств.

Следовательно, проектное задание направлено на:

- этапизацию мероприятий,

- расчет необходимых затрат.

Таким образом, деятельность службой персонала на предприятии оценивается как положительная и результативная, и в ней используются современные технологии.

Анализируя вышеизложенный материал, можно сделать следующие выводы. При формировании кадровой политики на предприятиях используется подход, который в теории определяется как «с позиции первого лица». Данный подход считается эффективным на первых этапах развития организации, когда основной целью предприятия является «выживание» в условиях конкурентной рыночной среды. Для анализируемой компании такой подход считаем неэффективным.

Проведенный анализ позволяет выделить следующие недостатки, выявленные в кадровой политике предприятия:

1. На предприятиях не разработаны и слабо используются принципы работы с персоналом, т.е. кадровая работа осуществляется бессистемно, непродуманно и эпизодически. Это связано также с тем, что нет четко сформулированной стратегии развития компании, нет сотрудника, в функциональные обязанности которого будут включены задачи по работе с персоналом.

2. Нет четко разработанных критериев оценки персонала при приеме на работу, анкетирование носит формальный характер.

3. Существует неэффективная система оплаты труда. Во-первых, не разработано положение об оплате и стимулировании труда работников компании. Во-вторых, заработок работника не связан с индивидуальными результатами его работы.