Файл: Классификация ассортимента, анализ потребительских свойств и основы производства товара (Теоретико-методологические аспекты формирования ассортиментной политики предприятия).pdf

Кроме того, построив и проанализировав матрицу BCG, по ней можно сделать ряд выводов:

1. Следует принять управленческие и коммерческие решения в отношении следующих групп матрицы BCG: а) Звезды – сохранение лидирующих позиций; б) Дойные коровы – получение максимально возможной прибыли, в течение как можно более длительного периода времени; в) Дикие кошки – для перспективных продуктов инвестирование и развитие; г) Собаки – прекращение их поддержки и/или уход с рынка (снятие с производства).

2. Следует принять меры по формированию сбалансированного портфеля по матрице BCG. В идеале такой портфель состоит из товаров двух видов: а) Товары, приносящие компании доход в настоящее время. Это «Дойные коровы» и «Звезды». Они приносят прибыль уже сегодня, прямо сейчас. Полученные от них денежные средства (в первую очередь от «Дойных коров») можно вкладывать в развитие компании. б) Товары, которые обеспечат компании доход в будущем. Это перспективные «Дикие кошки». В настоящее время они могут приносить очень маленький доход, не приносить его вовсе или даже быть убыточными (из-за инвестиций в их развитие). Но в будущем, при благоприятных условиях, эти «Дикие кошки» станут «Дойными коровами» или «Звездами» и начнут приносить хороший доход.

Вместе с тем, помимо ассортимента ООО «ТЕХКОМ» необходимо провести анализ и стратегии продвижения товаров. В этой связи считаем целесообразным рассмотреть деятельность ООО «ТЕХКОМ» с позиции SWOT-анализа, который представлен в приложении 3.

Следует отметить, что рынок, на котором работает ООО «ТЕХКОМ», характеризуется наличием большого количества фирм, предлагающих однотипную с данным предприятием продукцию, а значит уровень конкуренции велик. Для того чтобы ситуационный анализ был полным, необходимо рассмотреть данные
ООО «ТЕХКОМ» по четырем группам факторов: продукт, цена, каналы сбыта, продвижение товаров на рынке.

Продукт. Продукция, реализуемая ООО «ТЕХКОМ» обладает достаточно высокой конкурентоспособностью, однако, продуктовый ассортимент требует доработок.

Цена. В целом ассортимент реализуемой продукции обладает гибким ценовым диапазонам. В нем сочетаются цены, доступные людям как с невысоким и средним уровнем доходов, так и с высоким.

Каналы сбыта. ООО «ТЕХКОМ» реализует свою продукцию как через организации Российской Федерации, так и через индивидуальных предпринимателей.

Методика SWOT-анализа позволила выделить перечень возможностей и угроз для дальнейшего развития предприятия. С учетом сильных и слабых сторон предприятия необходимо сделать обоснованный выбор наиболее интересных и приемлемых решений.

Анализ деятельности ООО «ТЕХКОМ» позволил сделать вывод о проблемах в системе маркетинга предприятия. На предприятии ведется только внутренний маркетинг, целью которого является формирование корпоративной культуры и сплочение коллектива. Также маркетолог на предприятии по сути выполняет функции менеджера по персоналу. В связи с этим рекомендуется снять должностные обязанности по приему персонала с маркетолога и возложить их исполнение на руководителей отделов. Маркетинг на предприятии должен носить более широкий и профессиональный характер.

Другим шагом по повышению конкурентоспособности может послужить совершенствование системы  квартал сбыта. Так, методы сбыта продукции в торговле внутри  диагностика регионов определяются выбором распределения (исключительного, экстенсивного или выборочного) и созданием соответствующих торговых точек. Исключительное распределение состоит выборе единственного  карт торговца - дилера, субдилера, агента, которому  предоставляется исключительное право на продажу и машин, и запасных частей в определенном районе. Этот метод распределения применяется в условиях небольшого города или района, где одно предприятие может обслужить всех потребителей. Разумеется, региональный склад является оптовиком, имеющим исключительное  болт право торговли на данной территории, и дилерам больше негде приобрести оригинальные запасные части. Он также применяет исключительное распределение, поставляя товар только уполномоченным дилерам. 

Для рационального размещения точек обслуживания машин и продажи запасных частей, для определения маршрутов и способов транспортировки запасных частей учитывается география рынка. Фактическая территория районов рынка сбыта запасных частей может  рынков не совпадать с административной вследствие того, что предприятия, расположенные в одном районе, могут группировку эксплуатировать технику в другом и там ремонтировать свои машины и покупать запасные части. Кроме того, в зависимости от сезона емкость рынка может изменяться – в отпускной период предприятия снижают заказы,  характеристики местные жители уезжают, а туристы, возможно, прибывают в данный район и так далее.

В перспективе дальнейшей работы – создание современных сбытовых сетей потребует от ООО «ТЕХКОМ» нескольких лет напряженного труда и серьезных  которого капиталовложений. Очевидно, что далеко не все компании смогут создать современные системы обеспечения поставок запасных частей через собственные сбытовые суб-сети. В этой связи следует также обратить внимание и на расширение сотрудничества не только с физическим лицами в лице отдельных покупателей, но и с юридическими лицами.

Таким образом, нами выделяются следующие направления совершенствования деятельности ООО «ТЕХКОМ»:

1. Оптимизация ассортимента товаров, исходя из того, что товары 1, 3 и 4 групп являются локомотивами, в то время как товары категорий 8, 9, 10 отражают собой товары «спонтанного спроса», хранение которых занимает средства. Товарная группа 7 «Автокамеры» имеет наибольший коэффициент вариации, что говорит о том, что спрос на эту товарную группу нестабилен. Также, следует отметить, что на современном рынке более 95 % автошин являются бескамерными и их доля ежегодно растет [28]. Из чего можно сделать вывод, что товарная группа «Автокамеры» более не является актуальной и
ООО «ТЕХКОМ» следует выводить ее из ассортимента.

Оптимизируя ассортимент, становится возможным высвободить ряд финансовых активов и пустить их на расширение товарной номенклатуры путем внедрения двух товарных групп: «Колесные диски» и «Запчасти для мотоциклов». Данные товарные группы определены путем опроса клиентов, представленного в приложении 4, и выбора наиболее востребованных.

2. Внедрение современной CRM-системы от «1С», чистая которая выполняет следующие функции:

• Планирование продаж и производства;
• Составление плана производства;
• Планирование материальных потребностей;
• Спецификация продуктов;
• Управление запасами;
• Управление плановыми поставками;
• Управление на уровне производственного цеха;
• Планирование производственных мощностей;
• Управление спросом;
• Контроль входа/выхода рабочих потоков;
• Материально техническое снабжение;
• Планирование ресурсов для распределения;
• Планирование и контроль производственных операций;
• Управление финансами;
• Моделирование для производственной программы;
• Оценка результатов деятельности.

3. Создание крупные межрегиональных логистических центров, а также собственной сбытовой сети через сотрудничество с другими более мелкими по масштабу  разновидностей деятельности юридическими лицами (заправочные  работе станции, независимые мастерские, магазины спорттоваров, супермаркеты, хозяйственные магазины).

4. Совершенствование маркетинговой политики ООО «ТЕХКОМ». Предполагается создание программы лояльности для постоянных клиентов, которая подразумевает введение клиентских карт лояльности и системы накопления бонусов. Процент полученных с покупки клиентом бонусов будет зависеть от объема покупок за предыдущий период. Карта в зависимости от объема покупок за предыдущий период будет иметь один из трех возможных статусов, представленных на рисунке 3.1: серебряный, золотой и платиновый.

Рисунок 3.1 – Правила присвоения статуса карте лояльности

Данная система позволит проранжировать клиентов по уровню лояльности и сделать более выгодное предложение для клиентов с высоким уровнем лояльности.

3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий

Оценка эффективности мероприятий по продвижению является одной из самых сложных задач в управлении продвижением продукции, поскольку все существующие на сегодняшний день методы оценки эффективности далеки от совершенства. Кроме того, помимо программы продвижения на реализацию продукции оказывают влияние и другие факторы (например, сезонность, уход конкурентов с рынка, появление моды и другие).

Принято выделять два вида эффективности мероприятий по продвижению – экономическая и коммуникационная. Экономическая эффективность отражает экономические результаты реализации продвижения продукции, то есть характеризует влияние продвижения продукции на экономические показатели деятельности предприятия (прибыль, выручка, объемы продаж, рентабельность и другие). Коммуникационная эффективность продвижения продукции отражает влияние программы продвижения продукции на потребителей и наличие обратной связи (например, совершенной покупки или звонка на «горячую» линию). Для оценки экономической эффективности проводятся расчеты, оценка же коммуникационной эффективности проводится посредством маркетинговых исследований, позволяющих оценить  рыночного влияние программы продвижения продукции. При  труда оценке обоих видов эффективности требуется сравнение показателей до и после реализации программы.

Рассмотрим, какие виды эффективности могут  запчасти быть оценены на указанных выше уровнях оценки  объема эффективности мероприятий по продвижению:

1. На уровне предприятия в целом – экономическая эффективность (например, рост выручки,  труда прибыль, рентабельности и другие), которая  продажи должна совпадать или превышать поставленную цель;

2. На маркетинговом уровне – экономическая (например, рост доли рынка как опосредованный показатель роста объемов продаж в натуральном и денежном выражении, рост объемов продаж в конкретном регионе и другие) и коммуникационная эффективность (например, рост популярности товара или услуги предприятия у целевой аудитории или рост количества покупателей товара или услуги предприятия, рост среднего чека);

3. На уровне программы продвижения – коммуникационная эффективность (например, рост осведомленности потребителей, рост уровня лояльности, рост престижности потребления товара или услуги предприятия, рост частоты совершения покупок).

4. На уровне оптимизации количества, хранимого на складах товаров.

Проанализируем эффективность внедрения в деятельность
ООО «ТЕХКОМ» двух элементов: более активная маркетинговая политика, расширение номенклатуры товаров (включая оптимизацию). Эффективность будет получена по следующим направлениям:

1. Оптимизация хранимого на складах ассортимента товаров с одновременным введением новых товаров в постоянную номенклатуру позволит не только укрепить позиции на уже занятых рынках, но и открыть новые. Так, например, результаты BCG анализа свидетельствуют, что запчасти к легковым авто отечественного  производства являются перспективным сегментом, на котором
ООО «ТЕХКОМ» занимает слабые позиции. В этой связи целесообразно нарастить продажи данных товаров.

Также, большую роль в совершенствовании ассортиментной политики играет введение в постоянную номенклатуру новых ассортиментных групп. Опрос показал, что запчасти для мотоциклов и колесные диски являются востребованными у клиентов. Их появление в ассортименте позволит не только получить дополнительный доход с существующих клиентов, но и привлечение новых.

Исходя из доли прибыли от реализации данных категорий товаров у ключевых конкурентов, обладающих более широким, но не глубоким спектром групп товаров, нами делается прогноз о росте выручки. Планируемое увеличение дохода в первый год при пессимистичном исходе составляет 5 %, а при оптимистичном – 7 %. Также предполагается перспектива роста дохода в следующие периоды до 22 % ежегодно от уровня 2019 года.

2. Повышение производительности труда в ООО «ТЕХКОМ» будет достигнуто благодаря оптимизации использования ресурсов, экономии затрат на обработку данных и более эффективному осуществлению основных производственных операций.

В данном вопросе, планируемый эффект окажет создание интегрированной информационной сети (CRM), которая бы предоставляла автоматические отчеты, исходя из ABC, XYZи BCG анализов, что позволяет свести к минимуму необходимость дублирования информации и соответственно избежать ошибок, возникающих при ручном вводе данных, а также позволит оперативно получать актуальную информацию. Экономия труда даже одного работника в день позволит за год сэкономить существенную сумму денег, не говоря уже об избежании дорогостоящих ошибок. Ожидается, что такая система приведет к росту производительности труда персонала службы приема и реализации заказов на 15% за счет использования ИИС в процессе работы с клиентами, формированию документации и своевременного анализа номенклатуры товаров. Возможности систем по организации работы позволит правильно планировать загрузку персонала отдела продаж и сопровождения сделок. Ожидается рост производительности труда на 18%. Стоимость разработки и внедрения данной системы составляет 1,5 млн рублей.