Файл: «Управление поведением в конфликтных ситуациях» (Специфика конфликтов в современной организации).pdf

Далее рассмотрим возможные формы дополнительных компенсаций работникам.

1) Медицинское страхование. ПАО «Ростелеком» для стимулирования сотрудников может создать индивидуальный пакет гарантий по медицинскому обслуживанию. Речь идет о заключении прямых договоров с лучшими медицинскими учреждениями для тотального медицинского обслуживания работников компании. И не только работников, но и членов их семей (имеется в виду супругов и детей), обслуживание у лучших специалистов и на лучшем оборудовании с полным или частичным покрытием расходов вашей организацией.

Добровольное медицинское страхование сотрудников (ДМС) - это фактически финансирование компанией пользования сотрудниками компании одним или несколькими медицинскими учреждениями. В состав ДМС ПАО «Ростелеком» может входить: амбулаторное обслуживание, диагностика (включая анализы), госпитализация, вызов врача на дом, услуги коммерческой скорой помощи, оздоравливающие процедуры (например, массаж), стоматология (в том числе - протезирование), диспансеризация.

В программу медицинского страхования также может входить следующее.

Стоматологическое страхование. Прямые договора ПАО «Ростелеком» с местными стоматологическими клиниками.

Сбережения на случай исключительных медицинских обстоятельств. При выходе на пенсию данная сумма присоединяется к сумме накопленной пенсии, т. е. становится многоцелевой.

Добровольное медицинское страхование родственников сотрудников. В данной схеме страхования компания полностью финансирует или принимает частичное участие в финансировании и администрировании некоторых видов программ для родственников сотрудников, как правило, детей и супругов, реже - других родственников.

В некоторых отраслевых сферах полис ДМС становится уже практически обязательным элементом. Воспринимаясь сотрудниками как должное, тем не менее, он способен сыграть роль своего рода надежного крючка, удерживающего специалиста в компании. Кроме того, выстроенные в соответствии с должностной и профессиональной иерархией полисы ДМС мотивируют работников не только на удержание в компании, но и на целеустремленное продвижение по службе, повышение эффективности работы.

HR-менеджеры компаний, использующих добровольное медицинское страхование в мотивационной системе, знают, что сотрудники очень быстро привыкают к прелестям медицинской страховки. И из разряда весьма приятного и ощутимого дополнения, страховой полис быстро переходит в разряд привычного обязательного блага.

Потенциальному работодателю из другой компании такая ситуация значительно осложняет возможность переманивания специалистов, так как предложение более высокой заработной платы приходится снабжать и более высокой по стоимости медицинской страховкой. Материальные плюсы перехода в другую компанию специалист рассматривает уже не в общей суммарной стоимости, а по весу отдельных компонентов, что, безусловно, значительно осложняет дело конкурирующей компании и усиливает позиции ПАО «Ростелеком» в плане удержания персонала, а также защиты от переманивания конкурентами.

2) Пенсионное страхование и накопительные схемы.

Дополнительное пенсионное страхование появилось на российском рынке сравнительно недавно, однако интерес к нему растет достаточно быстро. Являясь мощным инструментом мотивации сотрудников, оно помогает компаниям создавать имидж привлекательного работодателя. Это сложный страховой продукт, сложный мотивационный инструмент, но, тем не менее, весьма многофункциональный и перспективный, а потому и привлекательный. Введение в компании программы дополнительного пенсионного страхования выгодно как персоналу, так и самому работодателю.

Для сотрудников ПАО «Ростелеком» - это возможность обеспечения достойного уровня пенсии, что стало особенно актуальным в свете действующего пенсионного законодательства (по которому лица с датой рождения до 1967 года не могут до выхода на пенсию получить накопительную часть, сопоставимую с уровнем их нынешнего заработка).

Также можно внести следующие предложения.

С определенного периода работы в компании работника можно ввести систему, когда компания докладывает к пенсионным отчислениям равную сумму или процент от нее.

Медицинское обслуживание при выходе на пенсию как штатных работников. Вводится в контексте стажа работы на предприятии.

В практике крупных западных компаний этот вид страхования является едва ли не одним из самых основных в решении вопроса удержания сотрудников. С целью совершенствования подходов к стимулированию труда на предприятии предлагается разработать социальный пакет. Социальный пакет относится к методам косвенного материального стимулирования. Использование косвенного вознаграждения в виде социального пакета способствует достижению следующих целей:

• увеличение конкурентной привлекательности предприятия на рынке труда, что обеспечивает приток с внешнего рынка квалифицированных кадров;
• удержание высокопрофессиональных сотрудников, повышение их приверженности компании;
• создание благоприятного общественного мнения о компании;
• возможность законной минимизации налогооблагаемой базы при вознаграждении /стимулировании труда сотрудников.^[32]

Для достижения максимальной эффективности социального пакета как инструмента стимулирования персонала необходимо соблюдение принципа предоставления льгот и компенсаций социального пакета как отдельной, измеримой в денежном эквиваленте, части вознаграждения в составе системы стимулирования персонала предприятия.

Социальный пакет предприятия состоит из следующих типов льгот и компенсаций:

• дополняющие условия труда - расширяющие возможности на рабочем месте/ должности;
• социальные - повышающие готовность к труду;
• имиджевые - повышающие статус;
• индивидуальные - целенаправленно стимулирующие работников за счет учета мотивационной направленности.

Полноценное развитие любой бизнес-структуры невозможно без взаимной лояльности работников и менеджмента. Вне зависимости от ранга в производственной иерархии каждый должен чувствовать свою востребованность, видеть перспективу роста. Ощущая заботу о себе, работник становится как бы членом большой «семьи». Очевидно, что и уровень его доверия к руководству компании возрастает, с ним неизменно должна возрасти заинтересованность работника в надлежащем выполнении своих обязанностей и повышение эффективности деятельности, как отдельного работника, так и предприятия в целом.

Очевидно, что инициированные в ПАО «Ростелеком» нововведения будут восприниматься разными людьми по-разному, и это естественно, ведь в одном коллективе находятся представители разных субкультур. Поэтому для совершенствования управления конфликтами предприятия целесообразно ввести программу семинаров-тренингов для менеджеров-консультантов, где будут осваиваться современные навыки коммуникаций. Цель семинаров – научиться конструктивно взаимодействовать, выработать единый командный дух. Девиз, под которым могут проходить семинары-тренинги, может быть сформулирован примерно так: «Твой коллега – твой партнер и соратник».

Модель управления конфликтами – это система согласованных мероприятий, направленная не только на анализ конфликтности персонала, но и на разработку и внедрение программы профилактики конфликтов в организации, а также на последующий мониторинг результатов и, в случае необходимости, корректировку программ.

Согласно опыту работы компаний различных сфер бизнеса, при использовании подобных рекомендаций по управлению конфликтами, показатели конфликтности и социальной напряженности в коллективе в среднем сокращается до нормы.

Заключение

Конфликт - столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношении людей, их формальных и неформальных объединений. Основными фазами конфликта являются: начальная фаза; фаза подъема; пик конфликта; фаза спада.

Причины конфликтов делятся на: объективные причины; организационно-управленческие причины; социально-психологические причины; личностные причины.

Организационные конфликты ухудшают психологический климат коллектива, что приводит к высокой текучести персонала, и, следовательно, излишним затратам на наем нового персонала. Существуют различные факторы, способствующие развитию организационных конфликтов (управленческие, организационные, материально-технические и пр.).

Способы или тактики улаживания конфликтов могут быть сведены к следующим четырем основным: 1) тактика ухода, или избегания конфликта; 2) силовое подавление, или метод насилия; 3) метод односторонних уступок или приспособления; 4) тактика компромисса или сотрудничества. Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией, можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

ПАО «Ростелеком» (www.rostelecom.ru) - динамично развивающаяся крупнейшая в России телекоммуникационная группа, предоставляющая услуги во всех сегментах отраслевого рынка на всей территории страны.

ПАО «Ростелеком» - крупный оператор мобильной связи, активно развивающий беспроводные сети нового поколения.

Коллектив ПАО «Ростелеком» представленным людьми среднего возраста с достаточно высоким образовательным уровнем. Штат компании насчитывает более 1000 человек. На предприятии наблюдается достаточно высокий уровень текучести кадров. Так в 2019 году количество принятых работников составило 11,5% от их среднесписочной численности, а количество выбывших почти 10%. В результате этого коэффициент текучести кадров составил 0,092, а коэффициент постоянства состава 0,794, т.е. в 2019 году обновилось почти 20% персонала.

Основными причинами увольнения среди работников ПАО «Ростелеком» являются: низкий уровень заработной платы (50%); напряженные отношения внутри коллектива и с руководством организации (27,27%), а также отсутствие карьерного роста (13,64%).

Таким образом, в ПАО «Ростелеком» системе мероприятий, направленных на мониторинг, разрешение и предупреждение конфликтов руководством уделяется относительно небольшое внимание. В ПАО «Ростелеком» не ведется фиксация и мониторинг конфликтов по причинам, видам, последствиям в каких-либо документах. Таким образом, анализ показал, что руководство в целом справляется с периодически возникающими открытыми конфликтами, но в коллективе также существуют скрытые конфликты и недовольство, которые могут негативно влиять социально-психологический климат в коллективе, снижают результативность труда и непосредственным образом ведут к увольнению сотрудников и увеличивают показатели текучести кадров.

Проведя анализ управления конфликтными ситуациями в ПАО «Ростелеком», можно отметить, что в настоящее время этому не уделяется должное внимание, в результате чего коэффициент текучести кадров нестабилен, в коллективе отмечаются достаточно высокий уровень конфликтности.

Для совершенствования системы управления конфликтными ситуациями в ПАО «Ростелеком» необходимо разработать ряд мероприятий, охватывающих выявленные проблемные зоны: низкая заработная плата, уровень конфликтности в коллективе, а также отсутствие карьерного роста в компании.

Суть рекомендаций по повышению эффективности управления конфликтными ситуациями ПАО «Ростелеком», предложенных в настоящей работе, можно определить следующим образом:

− организация мероприятий по мониторингу конфликтов (вменение в обязанность сотруднику отдела кадров);

− создание целостной системы мотивации и стимулирования персонала, а также дополнительных компенсаций работникам;

− программа семинаров-тренингов для сотрудников, где будут осваиваться современные навыки бесконфликтных коммуникаций.

Разработанные предложения можно представлены в виде модели управления конфликтами ПАО «Ростелеком».

Согласно опыту работы компаний различных сфер бизнеса, при использовании подобных рекомендаций по управлению конфликтами, показатели конфликтности и социальной напряженности в коллективе в среднем сокращается до нормы.

Список использованных источников

1. Бабосов, Е.М. Конфликтология: Учебное пособие для вузов. / Е.М. Бабосов. – М.: Амалфея, 2019. – 324с.
2. Багратиони, К.А. Психологический подход к конфликт-менеджменту проектов: типология, причины, управление/ К.А. Багратиони. // Управление проектами и программами. – 2017. - №№ 3-4.
3. Балаева, О.Н. Конфликты в сервисных организациях: источники и пути решения. / О.Н. Балаева, М.Д. Предводителева.// Маркетинг услуг. 2016 - № 1. – С. 66-79.
4. Барбуто, Джон Е. мл. Исследование связей между личностными характеристиками, стилем поведения в конфликте и эффективностью. / Джон Е. мл. Барбуто, Келли А. Фиппс, Йе Ксу // Управление корпоративной культурой. – 2017. - № 2. – С. 86-99.
5. Басовский, Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. / Л.Е. Басовский. – М.: Инфра-М, 2019. – 260с.
6. Веснин, В.Р. Управление персоналом: теория и практика. / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017. – 688с.
7. Висторобская, Е.Н. Основы кадровой политики и кадрового планирования. / Е.Н. Висторобская, Л.Г. Гребеник // Международный журнал экспериментального образования. - 2019. - № 4. - С. 83-84.
8. Виханский, О.С. Менеджмент. / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Магистр, 2017. – 285с.
9. Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие. / В.И. Герчиков. - М.: Инфра-М, 2017. – 282с.
10. Глухова, И.В. Управление конфликтами в системе антикризисного менеджмента организации. / И.В. Глухова. // Вестник экономической интеграции. - 2017. - № 1. - С. 84-92.
11. Дмитриев, А.В. Конфликтология: Учебник. / А.В. Дмитриев. – М.: Инфра-М, 2016. – 336с.
12. Донцова, Е.В. Механизмы трансформации социальных конфликтов на предприятии. / Е.В. Донцова. // Известия Саратовского университета. Новая серия. Серия: Социология. Политология. - 2009. - Т. 9. - № 3. - С. 35-38.
13. Егидес, А.П. Психология конфликта. / А.П. Егидес. – М.: Маркет ДС, 2019. – 320с.
14. Зеленков, М.Ю. Конфликтология. Учебник для бакалавров. М.Ю. Зеленков. – М.: Дашков и К, 2019. – 324с.
15. Кибанов, А.Я. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом организации. / А.Я. Кибанов. – М.: Проспект, 2019. – 48с.
16. Кибанов, А.Я. Система управления персоналом. / А.Я. Кибанов. – М.: Проспект, 2019. – 64с.
17. Кибанов, А.Я. Экономика и социология труда: Учебник. / А.Я. Кибанов. – М.: Инфра-М, 2019. – 584с.
18. Кибанов, А.Я. Этика деловых отношений. / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова. – М.: Инфра-М, 2017. – 432с.
19. Клок, К. Конфликты на работе. Искусство преодоления разногласий. / К. Клок, Д. Голдсмит. – М.: Претекст, 2019. – 273с.
20. Конфликтология: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления и гуманитарно-социальным специальностям. / Под ред. В.П. Ратников. – М.: Юнити-Дана, 2017. – 543с.
21. Конфликтология: Учебник. / Под ред. А.Я. Кибанов. – М.: Инфра-М, 2019. – 301с.
22. Косых, А.Е. Механизмы регулирования трудовых конфликтов в условиях экономического кризиса. / А.Е. Косых. // Вестник Тамбовского университета. Серия: Гуманитарные науки. - 2016. - Т. 83. - № 3. - С. 110-115.
23. Лефевр, В.А. Алгебра конфликта. / В.А. Лефевр, Г.Л. Смолян. – М.: Книжный дом ЛИБРОКОМ, 2019. – 72с.
24. Папкова, Л.Л. Экономическая эффективность HR — путь к стратегическому партнерству. / Л.Л. Папкова. // Управление человеческим потенциалом. – 2017. - № 1. – С. 24-31.
25. Решетникова, К.В. Конфликты в системе управления: Учебное пособие для студентов вузов. / К.В. Решетникова. – М.: Юнити-Дана, 2019. – 175с.
26. Решетникова, К.В. Методологические основы квалификации технологий управления организационными конфликтами. / К.В. Решетникова. // Социологические исследования. – 2016. - № 10. - C. 52-61
27. Рыков, А.Д. Программы страхования жизни как инструмент привлечения и удержания персонала. / А.Д. Рыков. // Мотивация и оплата труда. – 2017. – № 3. – С. 188-193.
28. Салогуб, А.М. Управление талантливым персоналом в системе формирования конкурентных преимуществ современной организации (диалектический подход). / А.М. Салогуб. // Научные проблемы гуманитарных исследований. - 2015. - № 3. - С. 94-101.
29. Светлов, В.А. Введение в единую теорию анализа и разрешения конфликтов. / В.А. Светлов. – М.: Книжный дом ЛИБРОКОМ, 2019. – 304с.
30. Соломанидин, В.Г. Конфликты интересов: как их преодолеть. / В.Г. Соломанидин. // Управление корпоративной культурой. – 2017. - № 2. – С. 100-111.
31. Цветков, В.Л. Психология конфликта. От теории к практике: Учебное пособие для студентов вузов. / В.Л. Цветков. – М.: Юнити-Дана, 2013. – 183с.
32. Ческидов, Р.П. Система требований к управлению персоналом. / Р.П. Ческидов. // Управленец. – 2017. - №№ 7-8. – С. 74-77.