Файл: «Управление поведением в конфликтных ситуациях» (Специфика конфликтов в современной организации).pdf

Исход конфликта - результат борьбы с точки зрения сторон. Исходами конфликта могут быть:

• устранение одной или обеих сторон;
• приостановка конфликта;
• победа одной из сторон;
• деление объекта конфликта;
• согласие о правилах совместного использования объекта;
• равнозначная компенсация одной из сторон за овладение объектом другой;
• отказ обеих сторон от посягательств;
• альтернативное определение таких объектов, которые удовлетворяют интересы обеих сторон. ^[6]

На динамику конфликта, его разрешение большое влияние имеет восприятие сторонами проблемы и друг друга в условиях конфликта. Само по себе наличие противоречий не обязательно ведет к конфликту. Стороны должны осознавать, что их интересы и цели несовместимы. Более того, объективно цели и интересы сторон могут и не противоречить друг другу, но, если они воспринимаются как несовместимые, это влечет за собой конфликт. Может быть и так, что реальный конфликт интересов игнорируется, а несуществующий воспринимается как конфликт.

1.3 Методология управления конфликтными ситуациями в современной организации

Практически каждый конфликт содержит в себе и деструктивную, и конструктивную функции. Их соотношение позволяет оценить конфликт в целом с точки зрения созидания-разрушения.

Практика показывает, что наиболее вероятными причинами тяжелых конфликтов, носящих деструктивный характер, являются:

1. Недостаточная профессиональная подготовка части персонала.
2. Низкая управленческая компетентность руководства.
3. Плохая исполнительская дисциплина (персонал не знает, что можно делать, а чего делать нельзя).
4. Неоптимальный (некомфортный) морально-психологический климат (неудовлетворенность сотрудниками результатами своего труда, характером отношений с коллегами и руководством и т.д.).
5. Наличие микрогрупп и неформальных лидеров с негативной направленностью.

Самое серьезное влияние на формирование внутри фирмы «взрывоопасной» конфликтной ситуации в последнее время оказывают процедуры увольнения (сокращения) сотрудников.

Руководителей обычно мало волнуют чувства и переживания персонала, который по тем или иным причинам не по своей воле попадает под сокращение штата или в силу серьезных мотивов самостоятельно изъявляет желание покинуть фирму.

Именно деструктивная составляющая конфликта и представляет основную опасность для успешной жизнедеятельности организации.

В этой модели роль конфликтов в снижении психологической безопасности фирмы особенно сильно проявляется в степени удовлетворения основных потребностей сотрудников и в использовании менеджментом организации корпоративных ресурсов.^[7]

Деятельность менеджмента организации по профилактике конфликтов должна вестись по трем основным направлениям:

1. создание объективных условий, препятствующих возникновению предконфликтных ситуаций:

• благоприятная обстановка для жизнедеятельности работников организации, подразумевающая удобную планировку рабочих мест, оптимальные характеристики воздушной среды, отсутствие раздражающих шумов и т.п.;
• справедливое и гласное распределение материальных и духовных благ в коллективе;
• разработка правовых и других нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций;

1. оптимизация структурно-организационных (оптимизация структуры компании, с одной стороны, как организации, с другой – как социальной группы, прежде всего, с точки зрения максимального соответствия формальной и неформальной структур коллектива стоящим перед ним задачам) и функционально-организационных условий (оптимизация взаимосвязи между структурными элементами организации и работниками функциональных подразделений);
2. устранение морально-психологических предпосылок для возникновения конфликтов:

• поддержание в процессе взаимодействия баланса ролей и баланса взаимных услуг;
• правильный подбор и расстановка кадров;
• создание позитивного социально-психологического климата в коллективе;
• формирование благоприятных межличностных отношений;
• укрепление коллективных норм саморегуляции поведения работников;
• уделение внимания слухам, сплетням, которые создают почву для конфликтов.

Основные формы профилактики конфликтов в зависимости от их типа представлены в табл. 1.

Таблица 1

Виды профилактических действий

Безусловно, ведущую роль в профилактике конфликтов должны играть менеджеры всех уровней. К сожалению, многие руководители не уделяют необходимого внимания данному аспекту в своей деятельности. Более того, порой именно поведение и действия менеджера становятся причиной возникновения конфликтной ситуации.^[8] В табл. 2 представлены отдельные действия руководителя, провоцирующие агрессию у сотрудников и ведущие к конфликтному противостоянию, и даны рекомендации о целесообразном поведении и действиях, которые можно рассматривать как способы предотвращения конфликтов.

Таблица 2

Анализ действий менеджера

Профилактика конфликтов деструктивного характера не менее важна, чем умение их конструктивно разрешать. Она требует меньших затрат сил, средств и времени и предупреждает те разрушительные последствия, которые имеет любой конструктивно разрешенный конфликт.^[9]

Таким образом, подводя итог теоретическим аспектам изучения темы, сделаем следующие выводы.

Конфликт - столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношении людей, их формальных и неформальных объединений. Основными фазами конфликта являются: начальная фаза; фаза подъема; пик конфликта; фаза спада.

Причины конфликтов делятся на: объективные причины; организационно-управленческие причины; социально-психологические причины; личностные причины.^[10]

Организационные конфликты ухудшают психологический климат коллектива, что приводит к высокой текучести персонала, и, следовательно, излишним затратам на наем нового персонала. Существуют различные факторы, способствующие развитию организационных конфликтов (управленческие, организационные, материально-технические и пр.).

Способы или тактики улаживания конфликтов могут быть сведены к следующим четырем основным: 1) тактика ухода, или избегания конфликта; 2) силовое подавление, или метод насилия; 3) метод односторонних уступок или приспособления; 4) тактика компромисса или сотрудничества. Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией, можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Глава 2. Анализ управления конфликтными ситуациями на примере ПАО «Ростелеком»

2.1 Краткая характеристика ПАО «Ростелеком»

Публичное Акционерное Общество (сокращенное название ПАО «Ростелеком»), зарегистрировано 23 сентября 1993 года Московской регистрационной палатой.

Предприятие зарегистрировано по адресу: г. Санкт-Петербург, ул. Достоевского, дом 15. Генеральный директор ПАО «Ростелеком» находиться в г. Москва.

ПАО «Ростелеком» – это крупнейшая компания связи, национальный оператор междугородной и международной электросвязи. За время осуществления своей деятельности данное предприятие сумело построить мощную телекоммуникационную магистральную сеть на территории всей России, которая способна обеспечить предоставление качественной связи в соответствии с мировыми стандартами.

На сегодняшний день ПАО «Ростелеком» - это одна из самых больших в мире магистральных сетей, которая обеспечивает связь нашей страны с внешним миром, а также предоставляет услуги по передаче различных видов сообщений.

Основными видами деятельности компании в соответствии с Уставом и полученными лицензиями являются:

• предоставление услуг междугородней и международной электрической связи в соответствии с полученными лицензиями;
• передача информации внутризоновым сетям связи;
• сдача в аренду (линий передач, линейных, групповых и сетевых трактов, каналов и средств звукового и телевизионного вещания, каналов передач данных);
• осуществление другой деятельности на основе лицензий, полученных в установленном порядке предусмотренных законодательством РФ.

ПАО «Ростелеком» является лидером на российском рынке по оказанию услуг широкополосного доступа в интернет (ШПД) и платного телевидения. Число клиентов предприятия превышает 11,6 млн. человек по услуге широкополосного доступа в интернет, и 8,6 млн. человек – по оказанию услуг платного телевидения.

Протяженность магистральных линий связи составляет более 200 тысяч километров, из них 50 тысяч – современные цифровые линии передач. ПАО «Ростелеком» обеспечивает связь России с 211 странами мира, имеет прямые международные линии связи с более 100 операторами в 72 странах.

Компания эксплуатирует, приобретает, арендует, строит новые линии связи, телефонные станции, средства телевидения, радиосвязи и радиовещания и другие объекты связи на территории Российской Федерации и за ее пределами для удовлетворения потребителей в различных услугах междугородной и международной электрической связи, телевидения, радиосвязи и радиовещания.

Филиалы ПАО «Ростелеком» расположены на всей территории РФ. Таким образом, деятельность предприятия организовывается по принципу территориальных подразделений. Головное подразделение находится в г. Москва.

Также предприятие имеет 7 крупных филиалов, которые расположены в крупнейших городах России – Санкт-Петербурге, Самаре, Новосибирске, Екатеринбурге, Хабаровске, Ростове-на-Дону и Москве. При этом каждый из перечисленных филиалов имеет территориальные управления, которые состоят из цехов, осуществляющих деятельность от имени ПАО «Ростелеком».

В связи с тем, что ПАО «Ростелеком» имеет хорошие технические возможности, предприятие имеет все предпосылки для того, чтобы выйти на международный рынок. Предприятие имеет достаточно перспективное направление по организации транзита трафика между Европой и Южной Азией через территорию РФ. Все это достигнуто благодаря современным управленческим технологиям и способности предприятия эффективно осваивать капитальные вложения. Иными словами, ПАО «Ростелеком» имеет большой потенциал для продвижения своих услуг на международном рынке.