Файл: «Управление поведением в конфликтных ситуациях» (Специфика конфликтов в современной организации).pdf

Исследование показало, что большинство работников ПАО «Ростелеком» не удовлетворены своей работой и системой стимулирования труда. Основные причины неудовлетворенности, которые они называли:

• несоответствие оплаты прилагаемым усилиям;
• нехватка ощущения сопричастности к общему делу, значимости работы для ПАО «Ростелеком»;
• несовершенство системы вознаграждений;
• недостаточно возможностей для повышения квалификации и карьерного роста.^[22]

Проанализировав систему оплаты труда сотрудников, были получены следующие результаты.

Денежная компенсация:

Основной вид денежного вознаграждения сотрудникам – оклад, который составляет 85-90% от общего денежного вознаграждения сотрудников.

В ПАО «Ростелеком» бывает премия по итогам работы за месяц. Премии уравнены, но некоторая индивидуализация выплаты премий достигается решением непосредственного руководителя. Критерии определения индивидуальной премии четко не прописаны, руководитель ориентируется на отсутствие ошибок и субъективно оцениваемую результативность сотрудника.

Недостатки, влияющие на стимулирование:

• не фиксируется индивидуальная результативность работников;
• отсутствует обратная связь «руководитель – работник» по достигнутым за месяц показателям (работники не знают фактических результатов своей работы и работы организации);
• формально не закреплена категоризация специалистов, хотя фактически такая категоризация присутствует: специалисты, младшие специалисты, сотрудники, младшие сотрудники;
• не формализован переход работников из категории в категорию, не определены требования к работникам разных категорий – как следствие нет определенности в карьере и служебном продвижении.^[23] Как следствие – повышение оклада работникам происходит спонтанно, по субъективному решению руководства и работники не достаточно осведомлены, за что и почему им повышают (или не повышают) оклад.

Для реализации в ПАО «Ростелеком» предлагается системы мотивации и стимулирования труда, основанная на поощрении инновационности работников. В ПАО «Ростелеком» рекомендуется применение гибкой системы оплаты труда. При такой системе оплаты труда уровень заработной платы полностью зависит от фонда оплаты труда, формируемого ежемесячно в зависимости от объема реализации по нормативу равному 10 %. Каждому работнику присвоен постоянный (на год) квалификационный уровень.^[24] Кроме того, ежемесячно определяется коэффициент трудового участия, дополняющий квалификационный уровень.

Совершенствование методов и практики мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала должно рассматриваться с позиций системного подхода, предусматривающего взаимосвязь и взаимообусловленность материальной, моральной и социальной ее составляющих.^[25]

Материальная составляющая системы стимулирования труда, как показывает практика отечественного и зарубежного менеджмента, все больше ориентируется на переменную или изменяемую части оплаты труда. Это обусловлено рядом причин и обстоятельств, которые складываются в мировой экономике, экономике отдельных стран, экономике предприятий, а также на рынке труда руководящих работников.^[26]

Проблему дополнительного стимулирования следует решать с помощью различного рода привилегий, не объединенных в общую систему: пользование служебным автотранспортом, служебным мобильным телефоном.^[27]

Для внедрения системы мотивации и стимулирования труда сотрудников ПАО «Ростелеком» необходимо реализовать ряд последовательных этапов:

1. Утвердить новый подход к системе стимулирования, который рекомендуется базировать на следующих принципах:

• размер вознаграждения должен быть чувствителен к трудовым усилиям работников, высокая результативность должна вознаграждаться более высоким уровнем оплаты и зависеть в большой степени от самих работников;
• должна существовать определенная гарантия стабильности и защиты от простоев не по вине работников - разделение риска снижения количества заказов между ПАО «Ростелеком» и работниками;
• дифференциация оплаты в зависимости от квалификации и трудового усердия работников;
• условия получения платы за результативность - качество, сроки, экономия затрат, т. е. учет эффективности труда;
• разделение ответственности за конечный результат между Компанией и работниками, поощрение элементов хозяйственной самостоятельности;
• поощрение и вознаграждение за инновационность - система премий за изобретательство и креативность.

2. Разработать мероприятия по сопротивлению изменениям.

Сопротивление при проведении любых изменений в компании неизбежно. Поэтому следует относиться к сопротивлению конструктивно.

Основные принципы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям вытекают из его причин:

• максимально открытое и честное общение руководства с подчиненными всех уровней;
• доведение до всех максимум информации о происходящем;
• вовлечение сотрудников в процесс принятия решений;
• дополнительное обучение.

Эффективность бизнеса в большой степени обусловлена стимулированием заинтересованности работников в повышении производительности труда, адекватной оценкой их вклада в конечные результаты, грамотной кадровой политикой.

Относительная стабильность рыночной ситуации и успешный западный опыт подтолкнули отечественные фирмы к внедрению долгосрочных мотивационных программ. Сотрудники, отвечающие за работу с персоналом, стали прорабатывать различные методы вознаграждений и компенсаций. ^[28]

Руководство ПАО «Ростелеком», пусть пока интуитивно, но большинстве своем, понимает, что для того, чтобы быть гибкими, и реагировать на изменяющиеся потребности клиентов, необходимо уделить внимание отбору и найму лучших людей. Переключение на философию предприятия, ориентированную на клиента однозначно означает, что люди неожиданно становятся самым ценным продуктом компании. Иными словами, отбор и найм, трудовые отношения, подготовка и повышение квалификации, оплата труда, гарантии и компенсации быстро переходят в разряд первоочередных забот и размышлений верхнего звена управления.

Оплата труда является одним из существенных элементов внутрифирменного бюджета. Материальное и моральное стимулирование персонала принимает все более сложные формы. Существующую ситуацию нельзя сводить просто к выплате наличных, или получению дополнительных отпускных выплат и путевок на курорты от лица предприятия. Существующие программы оплаты труда постепенно перестают удовлетворять и администрацию предприятия ПАО «Ростелеком», и основных работников.

Политику системы оплаты труда и стимулирования работников рекомендуется разрабатывать на основании проведенного изучения мотивов работников. Разработка данной политики включает формирование целей предприятия, которые оно хочет достигнуть, анализ недостатков существующей ситуации, разработку основных задач, решению которых призвано внедрение новой системы мотивации и стимулирования.

Цели развития системы материального стимулирования:

• достичь уровня оплаты на 5% выше среднерыночного уровня;
• поддержание соотношения денежного вознаграждения к гарантиям и компенсациям в размере 70/30;
• стимулирование расширения должностных обязанностей и компетентности работников
• внедрение системы оплаты по результатам.^[29]

Основными рекомендациями, приведенными ранее, были рекомендации, направленные на мотивацию персонала через повышение материальной заинтересованности работника. Большинство менеджеров, не вдаваясь в теоретические тонкости (т. е. попросту не особенно задумываясь), ошибочно считают, что человек работает исключительно ради денег. В этой связи уместно еще раз напомнить, что понимание и сближение целей работодателя и работника - кратчайший путь к повышению эффективности работы предприятия.

Западные менеджеры зачастую понимают проблему мотивации персонала гораздо шире своих российских коллег, что видно из приведенного ниже перечня возможных вариантов оплаты работника, и, несомненно, их богатый опыт можно вполне использовать, адаптировав его под российские реалии и применить в ПАО «Ростелеком». В нашем случае, дополнительно предлагается внедрение системы KPI.

Использование системы KPI на предприятии является прикладным инструментом системы мотивации, позволяющим направить бизнес на достижение поставленных стратегических целей, повысить производительность процессов и оценить труд менеджеров по достигнутым результатам.

KPI (Key Performance Indicators) - система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников. Она имеет много общего с обычным плановым подходом. С одним серьезным отличием: показатели работы каждого отдельного сотрудника привязывают к общим KPI всей компании (таким, как прибыль, рентабельность или капитализация).

Цель системы - сделать так, чтобы действия сотрудников из разных служб не были противоречивыми и не тормозили работу специалистов из других подразделений. Каждый вносит вклад в общее дело, работает на достижение стоящих перед ним целей и в результате получает бонусы за их выполнение.

Чтобы система хорошо работала, она должна быть просто, доступно и понятно формализована. Для этого следует разработать положение о KPI, карты KPI, прописать и согласовать методику расчета каждого показателя.

В положении фиксируется цель и задачи системы KPI. Цель создания этой системы - увязка стратегии развития предприятия с оперативным управлением, и улучшение результата деятельности предприятия путем регулярной оценки эффективности управления.^[30]

К основным задачам системы KPI относятся:

• транслирование стратегии компании в конкретные задачи и показатели;
• дополнение (сбалансирование) финансовых показателей (генерируются бюджетным процессом) нефинансовыми в рамках единой оценочной системы - системы KPI;
• улучшение системы горизонтального и функционального взаимодействия по всем организационным уровням предприятия;
• мониторинг выполнения KPI и их увязка с системой стимулирования.

Для этого важно, чтобы при разработке системы KPI были задействованы сотрудники всех функциональных направлений. Основой системы премирования персонала на основе ключевых показателей является разработка листов заданий для сотрудников предприятия.

Пример листа задачи для менеджера службы информационного центра ПАО «Ростелеком» иллюстрируется таблицей 12.

Таблица 12

Пример листа задачи для менеджера службы информационного центра

Типовая формула премирования за результаты достижения KPI:

Совокупный доход = Оклад + 30% * Оклад (К1 * Вес К1 + К2 * Вес К2 + Кi * вес Кi),

где Оклад - базовая заработная плата согласно штатному расписанию;

30% х Оклад - это база для расчета максимальной премии.

Для разных групп сотрудников значение базы варьируется от 25% до 100% от оклада (для данного примера взят 30% размер премии, который умножается на базовый оклад сотрудника).

Необходимо отметить, что зачастую без внимания остается первая категория сотрудников, результаты работы которых, напрямую не влияют на финансовые показатели деятельности предприятия. Однако ошибка бухгалтера, например, при составлении отчетности, может дорого обойтись предприятию.

За годы проведения подобной оценки и системы KPI зарубежные компании декларировали основные результаты:

• от 5 до 20% увеличение выручки за счет концентрации на клиентах;
• снижение оттока клиентов в результате происходило увеличение прибыли (т.к. по статистике снижение на 5% оттока дает до 15% прибыли);
• снижение затрат от 10 до 20%;
• повышение производительности за счет увеличения мотивации и эффективности процессов;
• сокращение сроков бизнес процессов ведущее непосредственно к снижению постоянных и переменных затрат;
• качество как цель номер один в итоге приводящая к победе над конкурентами;
• увеличение прибыли от 15% до 40% в результате изменения выше перечисленных факторов и определении правильных стратегических приоритетов.^[31]