Файл: «Мотивация и ее теории».pdf

Теоретики управления также не проводят четкой грани между «мотивацией» и «стимуляцией». Прежде всего, нужно уточнить разницу между «стимулом» и «мотивом» [10,с.71]. Вот три определения стимула.

Стимул - это остроконечная палка, используемая для вождения животных. Стимул (лат. Стимул - побуждение, водитель) - внешний стимул к действию, толчок, мотивирующая причина. Стимул - это физический агент (стимул), который воздействует на орган чувств (рецептор) [12,с.163].

Определения показывают, что стимул является чем-то внешним для человека. Во-вторых, раздражитель характеризуется способностью «раздражать» органы чувств человека, то есть эффект в функции раздражителя должен осуществляться в пределах чувствительности человека. Следовательно, в широком смысле, стимул - это такое воздействие одного человека на другого, которое побуждает его направлять действия, которые необходимы для инициатора воздействия. Если воздействие не вызывает стимула к определенному действию, то такой стимул можно считать неэффективным. Подводя итог: стимул дается человеку кем-то извне (рис. 1) .

Рисунок 1. Процесс стимулирования

Источник: [6,с.151].

Таким образом, стимуляция - это процесс воздействия на человека через внешний объект, который связан с потребностями (объект, условия, ситуация и т. д.), Который побуждает человека к определенным действиям (пребывание в комфортных условиях и т. д.) [9,с.62].

Стимулы могут быть отдельными предметами, действиями других людей и многими другими ценностями, которые могут быть предложены работнику в качестве компенсации за их возросшие умственные или физические усилия.

Человек не отвечает на все раздражители с одинаковым интересом. Процесс использования стимулов на разных этапах организации и управления производством также должен быть разным. Наиболее распространенный стимул приобретается в производственных подразделениях, занимающихся производством товаров и их доставкой на рынок[1,с.374].

Мотивация и мотивация персонала оказывают существенное влияние на развитие важных характеристик их работы, таких как качество работы, результативность, трудолюбие, усердие, настойчивость, честность и т. д.

Перечислите общие стимулы, побуждающие человека работать лучше:

- деньги; уважать;

- утверждение; чувство принадлежности к организации;

- хорошая рабочая среда; хвалить;

- гибкий график работы; осознание себя как члена команды;

- разрешение на работу в повседневной одежде;

- возможность внесения идей и предложений; деловые поездки;

- дополнительные посещения и поездки;

- возможность учиться; карьера; дружественные отношения; признание заслуг; вознаграждение;

- работа на дому; скидки в магазинах компании;

- независимость; награды;

- творческая атмосфера; благодарность за сверхурочную работу;

- чувство уверенности в работе;

- сотрудничество с другими людьми;

- налаженный рабочий процесс; доверие к управлению[2,с.171].

Рассмотрим основные аспекты стимулирования:

1. Исполнитель работает в строгом соответствии с заданием или нормой - тариф «+» с оплатой соответствия (рис. 2).

2. Отклонение от нормы, имеющей положительный характер (рационализация своих действий) для организации - доплата (бонус) [4,с.243].

3. Отклонение от нормы, которая имеет отрицательный характер для организации, нарушение норм без существенного ущерба для организации - степень нарушения норм с ущербом для организации - ставка минус вычет (штрафы) за несоблюдение.

4. Разработка рационального предложения сотрудником - прогресс-бонус[11,с.165].

Рисунок 2. Схема стимулирования работы исполнителя в строгом соответствии с предписаниями задания или нормы

Источник: [1,с.265].

Механизм стимулирования должен регулярно пересматриваться, чтобы обеспечить его соответствие изменившимся внешним и внутренним условиям. Его можно изменить в соответствии со следующими критериями:

- приемлемый для работников, постепенный;

- поддержание позитива и устранение негатива в изменяющемся механизме;

- стратегическое и тактическое обоснование[13,с.149].

В дополнение к заработной плате современные организации предоставляют своим работникам значительное количество льгот и компенсационных выплат, т.е. материальных пособий, которые повышают их уровень жизни (в зависимости от организации, страны, отрасли, пособия могут составлять 50 или более процентов от заработной платы работника). общий доход, полученный от организации) [7,с.133]. Все виды доплат, надбавок и платежей можно разделить на две группы:

- стимулирующий

- компенсационный.

К поощрительным выплатам относятся выплаты, направленные на повышение материальной заинтересованности работников в улучшении производственных результатов:

- награды,

- надбавка (работа - по тарифам на профессиональное мастерство, руководителям отделов, специалистам и работникам - на заработную плату за высокие трудовые достижения, на выполнение особо важных сроков выполнения работ и т. д.).

- награда за эффективность работы предприятия по итогам работы за год;

- единовременное вознаграждение за годы службы (единовременное вознаграждение за постоянный опыт работы на предприятии);

- другие поощрительные выплаты за достижение работниками высоких производственных результатов, как существующих на предприятии, так и вновь созданных им[2,с.169].

Поощрительные выплаты определяются самими предприятиями и производятся в пределах имеющихся средств. Размеры и условия их выплаты определяются в коллективных договорах.

Целью пособий и компенсаций является развитие лояльности сотрудников и удержание их в организации. Льготы и компенсации не предназначены для создания дополнительной положительной мотивации работников и, следовательно, не зависят от объема и качества их работы[14,с.144].

Интересно, что во всем мире наблюдается тенденция к сокращению количества льгот, предоставляемых компаниями, и стремление заменить их увеличением денежного вознаграждения. Организации предпочитают сосредоточиться на своей основной деятельности, предоставляя своим сотрудникам возможность самостоятельно решать повседневные проблемы[6,с.127].

Это также связано с тем, что при создании систем вознаграждения сложно обеспечить применение принципа справедливости ко всем группам работников. Это особенно актуально для традиционной «социальной сферы» советских предприятий: детских садов и баз отдыха, принадлежащих компании. Все сотрудники компании никогда не смогут использовать эти средства из-за их ограниченных возможностей, а в некоторых случаях их невозможно использовать. Например, работники, которые не имеют детей или уже взрослые, не могут посещать детские сады. Использование баз отдыха ограничено здоровьем работников и их интересами.

Но даже при использовании более современных форм компенсации подобные проблемы могут возникнуть. Например, системы медицинского и пенсионного страхования часто не вызывают большого интереса у молодых сотрудников, а платные подписки на шейпинг, спортивные залы или боулинг не пользуются популярностью у пожилых сотрудников. Бесплатное питание может быть неприемлемо для работников, соблюдающих специальные диеты[11,с.167].

Частичным решением проблемы справедливости вознаграждения является так называемый «принцип кафетерия», когда работнику предоставляется определенный диапазон вознаграждения, из которого он может сделать выбор, не превышая определенной максимальной суммы, - «личный бюджет вознаграждения». Однако очевидно, что этот подход приводит к резкому усложнению системы управления компенсациями.

Нематериальные стимулы также очень разнообразны и делятся на три группы: социальные, моральные и творческие. Используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности [12,с.196].

Социальные стимулы связаны с необходимостью самоутверждаться работникам, с их желанием занимать определенную социальную позицию, с необходимостью определенного количества власти. Эти стимулы характеризуются способностью участвовать в управлении производством, рабочей силой и командой, принимать решения, перспективами продвижения по службе и способностью заниматься престижными видами работы. Поэтому предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, и им делегируются права и обязанности[5,с.112].

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека, которого должен уважать коллектив, чтобы он был признан наемным работником, морально одобренным лицом. Признание может быть личным или публичным.

Личное признание подразумевает, что особо выдающиеся сотрудники будут отмечены в специальных отчетах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично менеджеру. Им гарантировано право подписывать документы, которые они принимали участие в составлении. Таких сотрудников лично поздравляет администрация с праздниками и юбилеями[5,с.117].

Общественное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в больших тиражах газет, публикуемых организациями, на специальных стендах («Почетные доски»), вручении специальных знаков и дипломов людям, отличившимся. Общественное признание часто сопровождается наградами, ценными подарками и т. д. Моральные стимулы включают похвалу и критику.

Социальные и психологические стимулы возникают из особой роли, которую общение играет в жизни человека. Именно общение является основной потребностью и условием нормальной человеческой жизни. Поэтому комфортный климат в коллективе, который обеспечивает нормальное общение, позволяет человеку самореализоваться, является отличным стимулом, чтобы чувствовать себя удовлетворенным работой сотрудника[3,с.174].

Предоставление разнообразных навыков и способностей. Здесь важно помнить, что фундаментальным является разнообразие навыков, а не только само разнообразие.

Сотрудники должны иметь чувство признания за навыки, которые они используют. Другими словами, вы должны стремиться уделять внимание работникам, чтобы публично заявить об исключительной ценности этого навыка для работника. Такой подход обычно побуждает работника улучшать свои навыки и расширять спектр своих способностей[7,с.141].

Повышение важности работы. Если работник точно знает, как будут использованы результаты его работы, он начинает ощущать важность своей собственной работы, которая побуждает его выполнять работу в кратчайшие сроки с хорошим качеством.

Увеличение автономии. Работа менеджера состоит из решения задач различного уровня важности. Передача некоторых низкоуровневых управленческих функций подчиненным имеет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем на более высоком уровне и в то же время положительно влияет на мотивацию сотрудников[14,с.134].

Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работ. Если человеку не хватает времени, чтобы сделать хорошую работу, он подумает, что это не стоит затраченных усилий. Назначение работы заранее дает сотрудникам значительную самостоятельность в выборе рабочего времени. Это дает им возможность расставлять приоритеты, планировать свою работу в соответствии с их склонностями и, следовательно, получать больше удовлетворения[8,с.152].

Темпы исполнения также оказывают существенное влияние на мотивацию. Поэтому менеджер должен стремиться уменьшить монотонность полуавтоматических процессов, предоставляя сотрудникам свободу выбора темпа. Если это невозможно и темп полностью устанавливается машиной, вы должны войти в систему буферного хранения.

Усиление обратной связи. Обратная связь определяется как отзывы о деятельности или политике. Обратная связь является внутренней - то есть исходящей от самой работы, и внешней - в том случае, когда потребитель о результатах работы говорит об их качестве, а также в случае публичной похвалы[11,с.167].

Внутренняя обратная связь является более надежной, поскольку она воздействует непосредственно на сотрудника во время выполнения задачи. Правильный способ поощрения этой связи - ставить четкие и конкретные цели, не указывая пути их достижения. Другой способ - ввести проверки качества в производственный процесс. Это позволит сотруднику немедленно исправить недостатки и соответственно скорректировать процесс выполнения работы, приблизив его к наиболее эффективному. Это означает, что в результате такие сбои больше не повторятся в будущем[4,с.234].

Очень часто возникает ситуация крайне негативной обратной связи, то есть когда сотрудники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом, они лишены вознаграждения за хорошую работу.

Существенной частью эффективного управления является умение хвалить сотрудников. Даже плохой работник делает что-то хорошо, иначе его не следует держать на работе. Любые достойные действия исполнителей и даже незначительные результаты должны сопровождаться похвалой. Однако для этого есть определенные требования. Другая крайность - когда начальник не может критиковать своих подчиненных. В этом случае сбои исправляются и работник не получает возможности исправить свои ошибки, а зачастую даже не знает, стоит ли это делать[1,с.233].