Файл: «Критерии отбора персонала».pdf

1. Законодательные ограничения. Государством устанавливаются минимальные требования к работодателю, которых он должен придерживаться в ходе привлечения работников в организацию (запрет на дискриминацию по половому признаку, расовому, национальному, религиозному признаку; установление квоты рабочих мест для людей с ограниченными способностями, молодежи)
2. Ситуация на рынке рабочей силы. Количество привлеченных в организацию лиц зависит от количества и состава рабочей силы необходимой квалификации.
3. Месторасположение организации. От региона зависит количество желающих на нем работать, диапазон выбора рабочей силы. [2,С. 112]

К факторам внутренней среды относят:

1. Кадровая политика организации. Принципы, направления работы с персоналом, наличие стратегических кадровых программ (пожизненный найм).
2. Образ организации. Ее имидж, насколько она считается привлекательной как место работы.

Таким образом, источники для заполнения возникающих вакансий могут быть внутренними и внешними (Рис.1)

Рисунок 1 – Источники привлечения персонала

Преимущества внутренних источников:

• набор кадров изнутри организации происходит быстрее и обходится дешевле, чем если привлекать сотрудников со стороны;
• сотрудники, которые уже некоторое время отработали в данной компании, менее склонны к увольнению, чем вновь пришедшие, так как работники уже хорошо известны руководству и кадровой службе, такой способ заполнения вакансии является наиболее надежным;
• возможность наиболее выгодно использовать потенциал сотрудников;
• повышается мотивация работника, так как он уже оценен руководством и имеет реальную возможность карьерного роста в данной компании.

Внешние источники являются наиболее распространенными, так как ресурсы компании ограничены, и даже если на вакантную должность находится замещение внутрии компании, то освобождается место работника, который занял первую вакансию.[15]

Внешние источники можно условно подразделить на два класса: недорогие и дорогостоящие. К недорогим источникам относятся, например, государственные агентства занятости, контакты с высшими учебными заведениями. К дорогостоящим относятся, например, кадровые агентства, публикации в СМИ (печатные издания, радио, телевидение) (Рис.2).

Рисунок 2 – Внешние источники подбора персонала

---

Существуют следующие виды внешних источников рекрутинга:

1. Через своих сотрудников. Привлечение кандидатов на вакантную должность по рекомендации знакомых и родственников, работающих в компании, а также бывших работников организации.
2. «Самостоятельные» кандидаты – люди, занимающиеся поиском работы самостоятельно без обращения в агентства службы занятости – они сами звонят в организации. Присылают свои резюме и т.д. Многие из организаций делают дни открытых дверей, а так же принимают участие в ярмарках вакансий.
3. Реклама СМИ. Наиболее распространенный прием рекрутмента об имеющейся в организации вакансии, соискатель обращается непосредственно в организацию: периодические издания и интернет, телевидение. Чаще радио - преимущество этого способа – широкий охват аудитории.
4. Социальные сети. В современном мире нельзя игнорировать и популяризацию социальных медиа. Социальные сети в подборе персонала – это очень полезный и результативный инструмент. Главное преимущество социальных сетей состоит в том, что HR-менеджер может установить контакт не только с теми кандидатами, которые находятся в активном поиске работы, но и с теми, кто в данный момент её не ищет, но очень интересен для компании. Использование социальных сетей позволяет привлекать высококвалифицированных специалистов, а также создавать базу кандидатов на перспективу.
5. Учебные заведения. Многие крупные организации ориентированы на набор выпускников вузов, не имеющих опыта работы, но представляет собой энергичную, имеющую необходимую подготовку, дешевую рабочую силу. Особенности набора выпускников связаны с тем, что при отсутствие профессиональных компетенций, оцениваются личностные компетенции, такие как, умение планировать, анализировать, личная мотивация и т.д.
6. Государственные службы занятости (биржи труда). Ведутся базы данных, содержащие информацию о соискателях (их биографические, квалификационные характеристики и т.д.). Организации осуществляют в них поиск при незначительных издержках, но с небольшим охватом кандидатов, не все регистрируются в службах занятости.
7. Кадровые агентства. Частные агентства по найму. Каждое агентство ведет свою базу данных и осуществляет поиск кандидатов, не все регистрируются в службах занятости. К услугам кадровых агентств прибегают чаще всего для поиска кандидатов на руководящие должности. Подбор руководителей (executive search). Это направление рекрутмента ориентировано на поиск профессионалов высокого уровня, а также руководителей высшего звена. Метод, используемый этими агентствами, называется headhunting или «охота за головами», а рекрутеры, специализирующиеся в области executive search, называются хэдхантерами. Принцип действия данного метода headhunting основывается на следующей предпосылке — руководители высокого уровня не ищут работу по объявлениям или через агентства, большинство из них успешно в своем деле и даже не помышляет о смене работы. Задачей «охотника» является предложение такому кандидату более выгодных условий в другой организации.

---

Хэдхантеры ведут поиск на основе детального анализа рынка и возможных компаний-доноров. Также они должны хорошо знать специфику работы предприятий в отдельных секторах рынка, например, в нефтегазовом, банковском и т.д. Источниками информации для хэдхатеров служат:

- отчеты и брошюры, публикуемые организациями;

- отраслевые издания, публикующие рейтинги самых успешных руководителей и работников, а также, статьи, репортажи и прочие публикации;

- конфиденциальная сеть поиска.

К отобранным кандидатам осторожно обращаются с предложением о перемене места работы, обсуждают ее специфику и условия (уровень оплаты, социальные блага), после чего кандидата представляют организации-клиенту.

Хэдхантеры проводят тщательный анализ вакансии, составляют подробные требования к ней, выявляют наиболее подходящий тип личности. Все эти действия производятся на основании требований, к кандидатам, сформулированных клиентом — работодателем. Хэдхантеры осуществляют самостоятельное тестирование кандидатов на соответствие этим требованиям.

1. Услуги временного персонала. Агентства предоставляют организациям временных сотрудников на период временной нетрудоспособности постоянного сотрудника организации и отсутствие возможности его замены другими штатными сотрудниками. [12]

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.[1]

Главные требования

Требования, которые важны работодателю, могут быть разными. Как правило, среди них:

• способность организовать себя и других;
• моральный облик;
• отношение к работе и труду в целом;
• уровень знаний;
• опыт предыдущей работы;
• способность принимать решения и воплощать их в жизнь;
• способность к креативу;
• исполнительность и другие.

Не вызывает сомнений, что разные работодатели на первое место могут выдвинуть разные качества, в том числе и специфические, и не для всех обязательные. Все зависит от содержания работы.

---

Существуют определенные личные качества при устройстве на работу, помогающие быстрее ее получить. Они не связаны с профессионализмом и опытностью, зависят только от личности соискателя:

1. Активность. В данном случае она означает умение не поддаться панике или просто унынию и мобилизоваться, поставив себе новые цели.

2. Терпение – это умение не сдаваться при первых неудачах.

3. Гибкость – для удачного результата стоит занимать поменьше непримиримых позиций.

4. Уверенность в себе. Это качество предполагает умение себя подать и обаяние.

5. Коммуникабельность. Чем больше у человека разнообразных связей и знакомств, тем для поиска работы лучше, ведь далеко не все ищут работников через агентства по найму.

Список для каждой конкретной ситуации может оказаться шире и включать еще и такие свойства, как умение работать в команде, организаторские способности, инициативность, чувство юмора и т.п. Позитивные, помогающие работе качества становятся сильным конкурентным преимуществом.

Если соответствие заявленных при устройстве личных качеств реальности остается на совести самого соискателя, то профессиональные качества для приема на работу могут подвергаться проверке согласно закону. Трудовой кодекс РФ предусмотрел испытательный период в три месяца, когда работодатель проверяет работника, и в случае неудовлетворительных профессиональных качеств может его уволить как не прошедшего испытательный срок.

Исходя из вышесказанного, руководитель и его кадровая служба должны понять, есть ли ресурс необходимого персонала в самой организации, возможно ли перераспределение обязанностей текущих работников для обеспечения эффективности текущих производственных процессов, либо необходимо прибегнуть к поиску сторонних кандидатов.

2.2. Специфика отбора персонала

Отбор персонала – процесс, посредством которого организация выбирает из списка претендентов того человека, который наилучшим образом соответствует вакантному рабочему месту.

В практике руководителей с кадрами выделяют четыре принципиальных схемы замещения должностей: замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации; замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижение на вышестоящую должность «изнутри», имеющее целью заполнение образовавшейся вакансии, а также сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки «резерва руководителей».[6, 3, С. 89]

---

Все методы отбора условно можно разделить на две группы:

- активные методы включают собеседование, наблюдение, тестирование.

- пассивные методы включают изучение личного дела, анкетирование (Рис. 3).

Рисунок 3 - Методы отбора персонала

Весь отбор подразделяется на два направления – первичный и вторичный отбор.

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора – отсеивание кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности.

Методы первичного отбора зависят от целей, бюджета организации, вакантной должности. Наиболее распространенными методами первичного отбора являются:

1. Анализ анкетных данных.
2. Тестирование.

В настоящее время существует огромное количество тестов, направленных на определение качеств личности. В самом общем виде их можно определить в несколько групп:

- тесты способностей (исследуют знания, способности)

- тесты умений и навыков (изучение зрительно-моторной координации)

- эстетические тесты (выявление музыкальных, литературных предпочтений)

- физиологические тесты (электрокардиограмма)

- случайные наблюдения (аккуратность письма, неусидчивость, число неопределенных ответов и т.д.)

3. Нетрадиционные методы оценки. К ним относят экспертизу подчерка, полиграф, составление астрологических прогнозов, графология.

Стадия первичного отбора завершается созданием ограниченного списка кандидатов.

Вторичный отбор – процесс выбора кандидатов из ограниченного списка.

Наиболее распространенный метод вторичного отбора – собеседование различных типов: библиографические, ситуационные, критериальные.

Процесс собеседования распадается на несколько стадий.

Первая стадия – подготовка собеседования. Определяются перечень задаваемых вопросов, место и время проведения собеседования.

Вторая стадия касается непосредственно общения кандидата на занятие вакантной должности и интервьюера.

Третья стадия – основанная часть собеседования. Заключается в получении наиболее полной информации от кандидата. Представитель организации больше слушает, чем говорит, и не оставляет невыясненными какие - либо детали.

Четвертая стадия – заключительная, завершение беседы, подведение итогов. Основной задачей интервьюера является избегание выставления оценок претенденту.

---