Файл: «Управление конфликтами в социально-экономических системах».pdf

Введение

Актуальность выбранной темы курсовой работы обусловлена тем, что коллектив любой организации должен быть сплоченной командой единомышленников. Но знаниями и инструментарием для активного претворения в жизнь данной аксиомы владеет не каждый топ-менеджер. А это порождает массу управленческих ошибок и минимум положительного эффекта от административной работы.

Для того чтобы правильно сформировать модель успешного коллективного взаимодействия, руководству компании прежде всего необходимо определиться с целями, которые ставит перед собой собственно организация. А уже потом можно разрабатывать краткосрочные и долгосрочные задачи команды.

В повседневном общении, из средств массовой информации мы часто слышим про командный дух, работу в команде. На Западе особое внимание на эту тему обратили с 80-х гг. Интерес к командному методу работы обусловлен тем, что такой подход помогает решать крупные задачи с лучшей эффективностью, повышает конкурентоспособность организации, позволяет вовлечь сотрудников в "общее дело", другими словами, достигается некая гармония между внешними факторами, трудовыми отношениями и результатами работы.

Руководители и HR-менеджеры постоянно ломают голову над тем, как сделать из сотрудников эффективно работающий коллектив, порой привлекая для этого даже сторонних консультантов. Хотя, чтобы в организации была команда, нужно всего ничего - желание и знания о том, как создать условия, чтобы ее сформировать. С первым помочь достаточно сложно, а вот второе специалистам вполне по силам.

Целью курсовой работы является изучение методов эффективного управления поведением персонала в конфликтных ситуациях.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• • • • изучить типы и функции трудовых конфликтов и этапы их развития;
      • сделать краткую характеристику АО «ТГЭС Тула»;
      • проанализировать причины возникновения конфликтов в АО «ТГЭС Тула»;
      • разработать мероприятия по повышению эффективности управления организационными конфликтами в АО «ТГЭС Тула».

Объектом исследования являются причины возникновения конфликтов в АО «ТГЭС Тула».

Предмет исследования – способы и методы воздействия на поведение персонала в конфликтных ситуациях.

В процессе исследовательской работы были применены совокупность методов наблюдение, анкетирование и концепции различных школ менеджмента.

В ходе написания курсовой работы использовались научные труды следующих авторов Бойко В.В., Веснин В.Р., Ворожейкин И.Е., Глухов В.В., Грошев И.В. и др.

Структура работы: введение, две главы, заключение, библиография и приложения.

Глава. 1. Основные подходы управления поведением в конфликтных ситуациях

1.1. Конфликт: понятие, классификация, сферы и причины возникновения

По определению, конфликт - это столкновение взглядов, интересов, отсутствие согласия между участниками.

Существуют различные варианты классификации конфликтов. Один из них основан на содержательной, качественной стороне конфликта (например, разногласия, необходимость выбора, столкновение положительного и отрицательного вариантов и пр.). Другой вариант классификации конфликтов основан на адресности, конкретной психологической направленности конфликта. Различают также индивидуально-групповые конфликты, внутриличностные, межличностные, межгрупповые конфликты^[1].

Фокусом нашего рассмотрения являются организационные конфликты, или конфликты в организациях (еще их называют служебными конфликтами). Конфликты в организациях - это противоречия, возникающие в служебных отношениях и в условиях, связанных с их обеспечением. Организационные конфликты могут быть иерархическими, межфункциональными, линейно-штабными и формально-неформальными.

Иерархические конфликты характерны для организационных структур с многоуровневым управлением. Межфункциональные конфликты преимущественно возникают между сотрудниками разного ранга функциональных подразделений. Линейно-штабные конфликты обычно являются следствием несовершенной структуры управления организацией, поскольку, например, высшим руководством недостаточно четко определен порядок взаимодействия между линейными и функциональными подразделениями, о чем еще будет идти речь в дальнейшем. Формально-неформальные конфликты характерны для разновидности служебных отношений, если в них присутствуют родственные или дружеские связи.

Выделяют три сферы деятельности, в которых могут происходить трудовые конфликты.

1. Сфера условий труда: режим труда, обеспечение безопасности и комфорта рабочего места, трудовые нормы и т.д.

2. Сфера закрепленных и принятых договоренностей о том или ином предмете деятельности.

3. Распределение ресурсов или обеспечение материальными вознаграждениями за труд.

Любая сфера трудовых отношений может стать предметом конфликта в организации, если какая-либо из сторон (группа) не будет справляться с возложенными на нее обязательствами и функциями. Существует большое число возможных причин возникновения конфликтов в организации.

Внешними причинными факторами могут быть:

- общий рост вакансий в финансовой сфере, сокращения;

- снижение ценности труда;

- снижение доходов населения;

- отсутствие регуляции условий труда административными кругами.

В качестве внутренних факторов, порождающих конфликтные ситуации в финансовых организациях, можно представить огромный перечень причин, часто весьма разрозненных и обусловленных конкретикой организации. При анализе детерминирующих факторов возникает ряд вопросов, связанных с тем, какой из них признать определяющим, какова взаимосвязь причин, в чем, собственно говоря, заключается проблема (противоречие), лежащая в основе современного служебного конфликта. В результате проведенного автором исследования современных организаций были выделены для рассмотрения три главных фактора, порождающих современные служебные конфликты: информационные потоки, организационная структура и корпоративная культура. Отбор факторов проводился в 23 компаниях (11 из которых были коммерческими структурами, а 12 - компаниями с участием государственного капитала) методом экспертного анализа по трем критериям: объективность-субъективность причин, степень интенсивности конфликта, потенциал разрешения конфликта.

Остановимся на рассмотрении этих факторов.

Для небольших финансовых компаний акцент делается на важности внешних коммуникаций. Эти сведения составляют основу решений, влияющих на деятельность, качество работы и на другие факторы. В крупных финансовых институтах появляется важная дополнительная проблема внутренних потоков информации. Мгновенное поглощение полученной информации и немедленная реакция на нее становятся здесь невозможными. Это и порождает некоторую неопределенность информационного поля, задержку в принятии решений и, как следствие, конфликтные ситуации^[2].

К примеру, в должность начальника отдела департамента финансовых ресурсов вступает новый руководитель. Определенную информацию о своих функциях и полномочиях он узнал из переданных ему документов. Но всегда возникают неожиданные ситуации: из внешней инстанции поступила новая информация, которую новый начальник предвидеть не мог. Возникли претензии по поводу неисполнения служебных обязанностей, а отсюда и конфликт между подразделениями.

Если бы можно было продемонстрировать пленку, которая давала "информационную плотность" во времени, она показала бы области высокой концентрации, где активность информационных процессов значительна, или области низкой концентрации, где активность отсутствует вообще. Это говорит о том, что люди имеют внутреннее побуждение скрывать определенную информацию. Нехватка информации - другая причина порождения конфликтов.

В качестве третьей причины отметим также слабую структурированность информации. Дублирование, частичное совпадение, смесь второстепенного и важного, различные сроки и скорость поступления информации, недовольство в связи с ее отсутствием приводят к высоким издержкам и принятию "плохих" решений. Новые виды технологий, такие как электронная почта, базы данных и др., не помогают решать проблемы структурирования информации.

Очевидно, что сам процесс передачи информации вниз через организационные уровни требует много времени и влечет риски неисполнения решений, а отсюда и конфликты. Задержки по времени бывают настолько обидными, что отдельные руководители предпочитают сами контролировать этот процесс. Обычно для этого созываются разные совещания, проводятся встречи, где объясняются причины принятия решения всем тем, на кого оно влияет, - не для того, чтобы получить их одобрение, а чтобы улучшить качество их действий и предотвратить риски неисполнения. В некоторых организациях хорошей основой для предотвращения конфликтных коммуникаций является работа служб персонала, которые также собирают и анализируют информацию от низовых руководителей, передавая ее тем, кто принимает решения в рамках своей компетенции.

Еще один существенный фактор, порождающий конфликты, может быть заложен в самой структуре организации. Здесь важным условием является правильное определение и распределение функций между сотрудниками. Если этого нет, то неизбежны дублирование в работе, споры о компетенции, ухудшение или разрыв отношений там, где нужны совместные действия. Подразделения или отдельные руководители, находящиеся в состоянии конфликта, могут не только способствовать разрыву взаимосвязей внутри организации, но и использовать коммуникационные сети для достижения собственных целей в борьбе с другими отделами или руководителями. Например, если в организации есть два отдела, выполняющих похожие функции, и не предусмотрено разделение ресурсов, то между отделами возникает конфликт, каждый из участников которого использует коммуникационные каналы организации для принижения роли другого и возвышения собственной роли.

1.2. Организационная культура и профилактика служебных конфликтов

На уровень конфликтности в организациях сильное влияние оказывают особенности организационной культуры. Так, для анализа конфликтности многие исследователи используют параметры из типологии организационной культуры голландского ученого Г. Хофстеда: мужественность - женственность; коллективизм - индивидуализм; зона (дистанция) власти; снижение (устранение) неопределенности.

Возьмем такой параметр, как "мужская - женская культура". Применительно к организации мужская роль - "жизнь для работы", то есть ориентация на достижение цели, а женская роль - "ради жизни", ориентация на выполнение задания. От типа организационной культуры зависит и способ решения конфликта: в нашем исследовании в "мужских" организациях (преимущественно это были коммерческие структуры) конфликт носил характер открытого и жесткого противостояния и обычно доводился до логического конца. В "женских" организациях конфликт чаще имел скрытый характер и урегулирование отношений достигалось с помощью индивидуальных "кулуарных" переговоров^[3].

Важно учитывать параметр "коллективизм - индивидуализм". Коллективистская культура в финансовой организации предполагает принятие решений на основе межличностных отношений, а индивидуалистская культура опирается на формальные деловые принципы, что снижает уровень конфликтности.

Высокий индекс параметра "дистанция власти" означает признание того, что иерархия - это "природное" неравенство, что приказы не обсуждаются, сила преобладает над правом, руководство недоступно, сотрудники опасаются выражать свое мнение, высказывать несогласие, не слишком доверяют друг другу. В общем - узнаваемая картина во многих финансовых учреждениях. Но при высоком индексе "дистанции власти" потенциал конфликтности также повышен.

В организациях с высоким индексом признака "стремление к избеганию неопределенности" руководители заняты частными вопросами, не любят рискованных решений и излишней ответственности. Поэтому уровень конфликтности в таких организациях снижается.

Конечно, организационная культура в учреждениях включает и другие параметры: правила и нормы поведения, индивидуальные интересы, стиль руководства, показатели удовлетворенности работой, уровень взаимного сотрудничества, идентификацию работников с организацией и др. Но все это требует отдельного рассмотрения и измерения.