Файл: «Управление конфликтами в социально-экономических системах».pdf

3. Наконец, существенное влияние на уровень конфликтности людей оказывают факторы организационной, корпоративной культуры. Важны тщательный профессиональный отбор и соответствие работника максимальным требованиям, которые могут предъявить к нему занимаемая должность и организация. Назначение сотрудника на должность, которой он не в полной мере соответствует по своим профессиональным и другим качествам, создает предпосылки для возникновения конфликтов между этим работником и его начальниками, подчиненными, сослуживцами.

Таким образом, конфликт интересов - это ситуация, при которой личная заинтересованность служащего влияет или может повлиять на объективное исполнение им должностных обязанностей и при которой возникает или может возникнуть противоречие между личной заинтересованностью служащего и законными интересами граждан, организаций, общества или государства, способное привести к причинению вреда этим законным интересам. Урегулирование конфликта корыстных интересов - это действия надлежащих лиц, способных принимать управленческие решения в рамках своего юридического статуса; в результате может быть поставлена преграда коррупции, дискредитации организации, авторитета того или иного управленца.

Глава 2. Стратегия предотвращения и разрешения организационных конфликтов в АО «ТГЭС Тула»

2.1. Анализ причин возникновения конфликтов в АО «ТГЭС Тула»

Исследование конфликтности сотрудников АО «ТГС Тула» проводилось на основе анкетного опроса и тестирования. На первом этапе нами был проведен анализ частоты и характера конфликтных ситуаций за 3 года, который проводился на основе социально-психологического мониторинга (таблица 1).

Как представлено в таблице, конфликты сотрудников с сотрудниками за 3 года имеют отрицательную динамику с 7 конфликтных ситуаций в 2015 году до 3 конфликтных ситуаций в 2017 году.

Причины конфликтов между сотрудниками, как правило, связаны с особенностями межличностных отношений сотрудников, с противоречиями в распределении функциональных обязанностей, распределением отпусков и рабочей нагрузки.

Таблица 1

Частота и характер конфликтных ситуаций в АО «ТГС Тула»

за 2015-2017 годы

Конфликты сотрудников с руководством также имеют отрицательную динамику с 5 в 2015 году до 3 в 2017 году. Причины конфликтов сотрудников с руководством, как правило, связаны с предъявлением новых требований в ситуации смены руководства, с перераспределением функциональных обязанностей между сотрудниками подразделений. Данные конфликты разрешались при участии Конфликтной комиссии.

В качестве примера рассмотрим конфликтную ситуацию, которая возникла в подразделении АО «ТГС Тула» в 2017 году, в связи со сменой руководителя отдела. По результатам социально-психологического мониторинга в ходе разрешения конфликтной ситуации членами Конфликтной комиссии было выявлено, что конфликт связан со следующими условиями:

- конфликтные отношения между предыдущим и новым руководством;

- группирование коллектива, связанное с мотивацией на сохранение привычных позиций каждого сотрудника;

- ориентация нового руководителя на более динамичный темп рабочей деятельности, что не отвечает ожиданиям ряда сотрудников.

В коллективе обозначились 2 группы: первая группа ориентирована на требования нового руководителя в составе 3 человек, которые характеризовались высоким уровнем профессиональных качеств и опытом работы. Вторая группа в составе 2 человек составила оппозицию новому руководству в форме саботирования некоторых требований по выполнению поручений руководителя. 1 сотрудник взял на себя роль буфера между данными группировками. При этом между членами групп доминировали нейтральные или нейтрально-положительные межличностные отношения.

Таким образом, сложилась достаточно благоприятная ситуация для нового руководства, т.к. она имеет поддержку от наиболее сильных в профессиональном плане сотрудников, которые имеют высокий уровень профессионализма, высокую мотивацию на овладение и успех в профессии. Данная ситуация является временной, т.к. с одной стороны обусловлена внешней ситуацией (сменой руководства), с другой − выраженной мотивацией предыдущего руководителя на карьерный рост, что заставляет ее болезненно переживать ситуацию смену руководства и провоцирует конфликт. С целью предотвращения дальнейшего разворачивания конфликтной ситуации были проведены переговоры с предыдущим и новым руководителем отдела по урегулированию конфликтной ситуации, а также с сотрудниками отдела по вопросам функциональных обязанностей и рабочей нагрузки сотрудников.

Для исследования уровня конфликтности сотрудников АО «ТГС Тула» нами было сформировано 2 группы сотрудников на основе выборочного тестирования по критерию уровня конфликтности: 1 группа – сотрудники с повышенным уровнем конфликтности в количестве 6 человек; 2 группа – сотрудники со средним и низким уровнем конфликтности в количестве 17 человек.

В качестве методов сбора данных нами использовались следующие диагностические методики:

1. Методика экспресс-диагностики устойчивости к конфликтам (Приложение 1).

Цель использования методики – оценка уровня конфликтности сотрудников, формирование групп сотрудников с разным уровнем конфликтности.

Описание методики. Методика представляет собой биполярную шкалу, состоящую из 10 утверждений, которые отражают характер взаимодействия в конфликте.

Процедура диагностики. Диагностика проводится в групповой форме. В ходе процедуры диагностики испытуемому предлагается бланк методики, который он должен заполнить в соответствии со следующей инструкцией: «Оцените по пятибалльной системе, насколько у вас проявляется каждое из приведенных слева свойств» (Приложение 2).

Обработка и интерпретация результатов. В ходе обработки результатов подсчитывается общая сумма баллов, на основе которой определяется уровень устойчивости к конфликтам: 40-50 – высокий уровень конфликтоустойчивости; 30-39 – средний уровень конфликтоустойчивости; 20-29 – уровень выраженной конфликтности; 19 и менее – высокий уровень конфликтности.

2. Методика диагностики стратегий поведения в конфликте К. Томаса.

Цель использования методики – оценка ведущей стратегии поведения в конфликте.

Методика состоит из 60 суждений, сгруппированных в 30 пар. Чтобы определить, к какому типу склоняется испытуемый, ему предлагается, внимательно прочитав каждое из двойных высказываний, выбрать то из них, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения (Приложение 3).

Методика включает следующие шкалы:

1. Соперничество – выражается в стремлении добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому.

2. Приспособление – принесение в жертву собственных интересов ради другого.

3. Компромисс – соглашение между участниками конфликта, достигнутое путем взаимных уступок.

4. Избегание – отсутствие тенденции к достижению собственных целей.

5. Сотрудничество – участники ситуации приходят к альтернативе полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон.

В нашем исследовании использовалась компьютерная версия методики. Обработка и интерпретация результатов исследования осуществлялись в автоматическом режиме.

3. Методика коммуникативного контроля М. Шнайдера (см. Приложение 4).

Цель использования методики – оценка особенностей коммуникации, а именно уровня коммуникативного контроля сотрудников с разным уровнем конфликтности.

Описание методики. Методика включает в себя 10 суждений относительно различных ситуаций общения.

Процедура диагностики. В ходе диагностики испытуемым предлагается следующая инструкция: «Внимательно прочтите десять предложений, описывающих реакции на некоторые ситуации. Каждое из них вы должны оценить как верное или неверное применительно к себе. Если предложение кажется Вам верным или преимущественно верным, ответьте «Верно», если неверным или преимущественно неверным – «Неверно».

Обработка и интерпретация результатов. В процессе обработки полученных результатов начисляется по одному баллу за ответ «неверно» на вопросы № 1, 5, 7 и за ответ «верно» на все остальные вопросы, после чего определяется сумму баллов, которая интерпретируется следующим образом:

0-3 балла: низкий коммуникативный контроль. Ваше поведение устойчиво, и Вы не считаете нужным изменяться в зависимости от ситуаций. Вы способны к искреннему самораскрытию в общении. Некоторые считают Вас «неудобным» по причине Вашей прямолинейности.

4-6 баллов: средний коммуникативный контроль, Вы искренни, но не сдержанны в своих эмоциональных проявлениях, считаетесь в своем поведении с окружающими людьми.

7-10 баллов: высокий коммуникативный контроль. Вы легко входите в любую роль, гибко реагируете на изменение ситуации, хорошо чувствуете и даже в состоянии предвидеть впечатление, которое Вы производите на окружающих.

4. Методика самооценки конструктивного поведения в конфликте.

Цель использования методики – оценка уровня конструктивности поведения в конфликте.

Описание методики. Методика представляет собой биполярную шкалу, состоящую из 10 утверждений, которые отражают характер взаимодействия в конфликте.

Процедура диагностики. Диагностика проводится в групповой форме. В ходе процедуры диагностики испытуемому предлагается бланк методики, который он должен заполнить в соответствии со следующей инструкцией: «Проанализируйте свои действия по пяти позициям «конструктивного поведения» в конфликтах, которые происходили с вашим участием, и оцените их по пятибалльной шкале по следующей матрице» (Приложение 5).

Обработка и интерпретация результатов. В ходе обработки результатов подсчитывается общая сумма балов, определяется среднее арифметическое. Отклонение влево от показателя 3, то есть больше 3 (см. бланк методики) по среднему арифметическому по всем позициям свидетельствует о том, что испытуемый обладает достаточными признаками «конструктивного поведения» в конфликте. Отклонение вправо, то есть меньше 3 от выбранного показателя свидетельствует о том, что испытуемый обладаете достаточными признаками «деструктивного поведения» в конфликте.

В ходе дальнейшей обработки полученных данных нами был проведен

уровневый и сравнительный анализ показателей, отражающих конструктивность поведения в конфликте, стратегии поведения в конфликте в группах сотрудников АО «ТГС Тула» с разным уровнем конфликтности, на основе чего сформулированы выводы по результатам исследования.

Анализ результатов исследования. В ходе решения задачи, направленной на выявление сотрудников с разным уровнем конфликтности, нами была проведена экспресс-диагностика сотрудников в количестве 23 человека по методике экспресс-диагностики устойчивости к конфликтам. В ходе экспресс-диагностики нами были получены результаты, отражающие процентное распределение сотрудников с разным уровнем конфликтности. Результаты исследования представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 - Распределение сотрудников по уровню конфликтности

Полученные результаты позволили сделать следующие выводы:

1. Наибольшую группу 48% (11 человек) составили сотрудники, которые имеют средний уровень конфликтоустойчивости, что отражает оптимальную коммуникацию в конфликте.

2. Группу персонала с низким уровнем конфликтности составило 26 % (6 человек).

3. Группу персонала с высоким и выраженным уровнем конфликтности также составило 26 % (6 человек).

Таким образом, результаты процентного распределения персонала с разным уровнем конфликтности позволили сформировать 2 группы сотрудников по критерию уровня конфликтности. Первую группу составили сотрудники с уровнем выраженной и высокой конфликтности в количестве 6 человек. Вторую группу составил персонал с высоким уровнем конфликтоустойчивости (низким и пониженным уровнем конфликтности) в количестве 17 человек.

Следующей задачей нашего исследования стало изучение способов разрешения конфликтов у сотрудников с высоким и низким уровнем конфликтности с помощью методики К. Томаса, методики самооценки конструктивного поведения в конфликте, методики коммуникативного контроля М. Шнайдера.